<2023 MBC 사장 후보자 최종 면접>

2023.02.21. 14:00~16:00

■ 허태정 후보

안녕하십니까 허태정입니다. 다시 뵙게 되어 무한한 영광입니다. 동시에 무거운 책임감을 느끼고 있습니다. 지난 토요일 시민평가단의 투표 결과는 저에게도 큰 충격이자 희망이었습니다. 시민평가단께서 주신 총 17개의 질문 중 8개가 공정성과 독립성에 대한 질문이었습니다. 각각의 점수를 매겨달라고 하실 만큼 구체적이고 단호한 입장을 요구하셨습니다. 이젠 지나가 버린 드라마 왕국에 집착할 필요가 있느냐는 가혹한 질문을 비롯해 콘텐츠 경쟁력을 어떻게 살릴 것인지에 대해서도 여섯 차례 질문하셨습니다. 또한 갈등이 끝나지 않는 mbc 화합에 대한 질문까지 시민 여러분들은 mbc에 대해서 큰 관심과 준엄한 잣대를 갖고 계셨습니다. 그리고 결과를 통해 mbc가 앞으로 가야 할 길을 명확하게 가르켜 주셨다고 생각합니다.

바로선 공정언론, 국민의 공감을 이끌어내는 고품질 콘텐츠의 제작, 조직의 대화합만이 국민에게 사랑받는 공영방송 mbc로 돌아가는 길이라고요. 그 방향에 가장 부합하고 가장 현실적인 방안으로서 제 정책의 구체적인 실행안에 대해 말씀드리겠습니다.

먼저 엄중한 공정성 확보 방안입니다. 공정한 보도는 공영방송의 정체성입니다. 첫째 사전-사후 공정성위원회의 운영입니다. 엄숙한 제보를 거르는 사전 공정성위원회, 가이드라인 제시 자율성을 저해하는 지시나 요구 혐오성 발언을 거르는 사후 공정성위원회를 시작하겠습니다. 실질적인 효과가 나오도록 정교하게 운영하고 책임이 명확한 경우 인사조치하겠습니다.

둘째 전사에 산재한 보도 시사 관련 조직을 저널리즘 조직으로 재편하겠습니다. 보도의 근간인 뉴스데스크 뉴스투데이 등을 제작하는 뉴스룸. 라디오 김종배의 시선 집중 신장식의 뉴스 하이킥 tv 2시 뉴스 외전과 같이 매일 뉴스의 이면을 톺아보는데일리 룸. 기자가 만드는 스트레이트 pd가 만드는 pd수첩 등 뉴스를 심층적으로 다루는 위클리 룸 등으로 나누는 겁니다. 기자와 tv pd 라디오 pd가 각자의 보도 기준을 갖고 토의하고 논의하다 보면 보다 정치한 매뉴얼이 만들어지고 쌓여지게 될 것입니다.

셋째 저널리즘 조직에서 가장 중요한 자율성 강화입니다. 개별 기자, pd의 가치관과 이념을 존중하고 다양한 관점에서 자유로운 발제가 가능하도록 분위기를 만들겠습니다. 그러나 방송 보도는 엄격한 공정성의 기준, 객관성 균형성 불편부당성 세 가지를 충족해야 하며 모든 보도는 이 기준에 부합해야 합니다.

구체적 기준은 제작진과 데스크가 함께 만들어가야 하고 최종 결정은 보도 책임자가 합니다. 또한 직원들이 중간평가를 1년마다 실시해 부당한 지시나 검열이 있다면 인사조치하는 등 자율과 책임이라는 조직 문화를 정착시키겠습니다.

언론의 본연은 권력 감시입니다. 엄정한 공정성의 기준에서 이뤄지는 보도에 대한 부당한 외부 개입과 간섭은 제가 앞장서서 막겠습니다. 자신들의 정치적 이해에 유리하게 하려는 어떤 시도도 용납하지 않겠습니다. 제 자신 부러질지언정 휘지 않겠습니다. 뚝심과 배장은 저의 새로운 방향과 일치합니다.

저의 방안이 수십 년 유지해 온 조직에 대한 개편을 담고 있기 때문에 현실성에 대해 의문을 품으실 수 있습니다. 기존 조직장들의 반발, 직원들의 불안감과 변화에 대한 거부 등 갖가지 난관에 부딪힐 것입니다. 그러나 mbc 보도의 공정성을 높이는 가장 효과적인 조직을 만든다는 목표 외에는 모든 것을 열어놓고 노조를 비롯해 직원들과 끊임없이 소통 토론할 것이며 일방적으로 진행하지 않겠습니다.

조직문화 변화를 위해서는 기득권을 포기해야만 합니다. 첫째 과거를 묻지 않겠습니다. 이전에 어떤 활동을 했었는지 상관없이 오로지 능력 중심으로 선임하고 기회를 제공하겠습니다. 둘째 차별을 없애겠습니다. 경력기자 계약직 출신들이 특파원 및 보직을 맡기 어려운 문제를 살피고, 노령화와 휴직자 속출로 남은 기자들에게 부과되는 과중한 업무 문제 등은 조율하겠습니다. 셋째 관행적으로 해왔던 편집회의, 사회부 시경캡 등을 현장의 의견을 반영해 유연하게 바꾸겠습니다.

다음으로 시급한 콘텐츠 경쟁력 강화 방안을 말씀드리겠습니다. 제가 제안하는 사내 멀티스튜디오 체제는 더 이상 경계가 무의미해지는 시대 변화에 조응해 창의력을 최대한 끌어내기 위함입니다. 스튜디오가 가야 할 방향이라는 것은 타 후보들의 정책에서도 확인되었습니다. 그러나 당장 분사는 어렵기에 스튜디오 체제를 사내에 심어 새로운 제작 시스템을 경험하고 법적 회계적 문제도 풀어가도록 하겠습니다. 드라마 예능 시사 교양 라디오 뉴미디어 본부 구분 없이 콘텐츠의 성격과 지향에 따라 다양한 형태와 규모의 스튜디오들을 만들고 성과에 따라 흡수 병합하고 새로운 단위를 만들 것입니다. 스릴러 장르 드라마를 주로 만드는 정의 구현, 스튜디오 라디오와 tv의 음악 방송 역량들을 모아 m 뮤직 스튜디오, 실화탐사대 같은 예능 프로그램을 만드는 팩출 스튜디오 등이 되겠죠.

저는 예능을 시작점으로 생각합니다. 현재 경쟁력이 살아 있는 파트이고 이 경쟁력을 확산시키지 않으면 인재 유출은 불 보듯 뻔하고 mbc 콘텐츠가 생존할 마지막 기회를 놓치는 것이기 때문입니다. 나혼산 스튜디오를 예로 들자면 지금 방송되는 나 혼자 산다뿐 아니라 혼자 사는 분들의 라이프 스타일을 구현하는 콘텐츠라면 뭐든지 가능합니다. 아나운서뿐 아니라 누구라도 함께 일할 수 있습니다. 직군 파괴입니다. 나혼산 스타일의 스핀오프된 ott용 드라마 또 다른 예능도 가능하겠죠.

본부 국조직의 파괴, 직군 파괴, 지상파 중심의 플랫폼 파괴가 되어 진정한 콘텐츠 중심 조직이 될 것입니다. 이 스튜디오의 핵심 성공요인 총괄 프로듀스인 ep는 나혼산의 핵심 가치와 나혼산 세계관을 무기로 지상파 ott 유튜브 메타버스 등 플랫폼에 맞춰 어떻게 돈을 끌어와 어떻게 만들어서 어디에 팔아야 할지 알아야 합니다. 기획과 예산 인사 등 막강한 권한과 책임을 지게 될 이피는 외부 펀딩을 받아야 하기에 자신만의 브랜드가 있어야 합니다. 사내외 나의 직권을 막론하고 공모에 찾겠습니다. 스튜디오 체제로 변화가 이상적이라고 생각하실 수 있습니다. 그러나 경계가 무너지고 있습니다. 상식이 파괴되고 있습니다. 지금 변하지 않으면 영원히 도태됩니다.

그러므로 우선 콘텐츠 전략연구소를 설립해 조직 개편의 치밀한 로드맵을 작성하도록 하겠습니다. 일선 제작자들의 의견을 청취하고 다양한 사례를 취합해 최고의 방안을 만들겠습니다. 드라마 재원 마련을 위해 박성제 후보가 제안하신 imbc를 통한 spc 설립 등도 진지하게 검토하고 얽혀 있는 투자도 제가 직접 나서 문제를 풀겠습니다. 신인 작가들을 위한 스토리 회사 설립, 외부 제작사와 스튜디오 경험이 있는 이피 영입 등 다양한 시도를 하겠습니다.

자회사 지역 mbc도 콘텐츠 중심으로 문제를 해결해 나가겠습니다. 안형준 후보께서도 지적해 주신 지역사들의 광고비 배분율 문제 통합 송출 등의 아이디어도 적극 검토해 지역 mbc의 수익성 제고 방안을 찾아나가겠습니다. 지역 계열사와 본사가 함께 할 수 있는 프로젝트를 추진하겠습니다. 그간 진행해 온 메가 mbc 원mbc에 대해서도 살릴 것은 살리고 수정할 것은 수정하겠습니다.

마지막으로 조직 화합과 조직문화 개선입니다. 사장 출마로 인해 받은 많은 문자 중 반가운 분이 있었습니다. 정상화위원회 조사실 근무 당시 보직자로서 증언을 해 주셨고 지금은 퇴사하신 아나운서 분이셨습니다. 진심으로 응원한다는 문자였습니다. 제가 권위적이고 강압적인 분위기에서 조사했다면 결코 있을 수 없는 일입니다. 저는 위원회 출범 당시에도 최승호 사장에게 조직의 화합과 제도의 개선에 방점을 두자고 제안한 바 있습니다. 피해자가 용서할 때 진정한 화해가 가능합니다. 억울한 일이 있었는지 잘 살펴보겠습니다. 여성 임원 여성 보직자들을 현재 조직 성별에 맞춰 획기적으로 늘리겠습니다. 능력 있고 의욕 넘치는 여성 직원들이 많이 있습니다. 그들이 차별받지 않도록 세심하게 살피겠습니다.

자신의 능력을 임원진에게 직접 어필하는 셀프 pr 라운지를 개설해 인재 등용의 문을 열어두겠습니다. 그리고 일 중심으로 조직 문화를 개선해 불필요한 갈등과 낭비를 없애고 자신의 능력과 성취감을 높이도록 개선하겠습니다.

저는 뒤늦게 출마를 결심해 그간 모든 단계를 초치기 하듯 해왔습니다. 그리고 변변한 보직 국장 한 번 없었는데 경영이 가능하겠느냐 하실 수 있겠습니다. 한동안 기업에서 인문학 열풍이 불었습니다. 왜 그랬을까요. 대변화의 시기에 mba에서 배운 기법, 수십 년 몸에 밴 경험과 성공 방정식이 더 이상 통하지 않았기 때문입니다. 경영의 기본은 사랑과 공동체에 대한 깊은 성찰이었던 것이죠. 저는 보편 타당성에 대한 굳건하고 우직한 믿음으로 살아왔습니다. 그 믿음으로 직원과 함께 외부 이해 당사자들과 소통하고 타협점을 찾고 그것이 실행될 때까지 흔들림 없이 직진하겠습니다. 제가 직원들 앞에 바위처럼 우뚝 서 바람막이가 되고 의지할 수 있도록 하겠습니다. 외부의 어떤 비난이나 인기에도 영합하지 않고 mbc를 바로 세우는 데 초석이 되겠습니다. 감사합니다.

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질문) 반갑습니다. 조금 전에도 말씀하셨는데 보직 경험이 거의 없으시다. 국장이나 본부장 임명 부분을 맡으신 적은 없는가요?

허> 제가 프리젠테이션에서 말씀드렸는데 제가 북극의 눈물 하고 아마존 눈물 프로세스를 마치고 나서 보직 부장을 하고 있다가 파업이 시작되면서 그때 제가 양심에 따라서 보직을 내려놓고 파업에 참여한 이후로 10년 동안 저에게는 사실상의 더 일을 할 수 있는 기회는 없었습니다. 그래서 본부장이나 국장은 해본 경험이 없습니다.

질문) 국장이나 본부장을 했다고 꼭 경영을 잘한다는 그 등식은 없습니다마는 mbc가 워낙 큰 조직입니다. 왜냐하면 본사도 있고 16개 지역사도 있고 6개 자회사도 있고 구성원도 몇 천 명의 거대한 조직인데 또 여러 가지로 요즘 어려움이 안팎으로 많습니다. 그래서 지금 어느 때보다도 사장, 우리 선임될 사장의 어떤 리더십이 굉장히 중요한 시기거든요. 잘 아시다시피 그래서 그런데 이제 우리 구성원들은 과연 우리 후보자님이 여러 가지 많은 일을 하셨지만 이런 어려운 시기에 mbc라는 거대 조직을 잘 이끌어갈 수 있을까 그런 데에 대한 의구심도 분명히 존재합니다. 아까 그에 대한 답변을 조금 하셨는데 제가 듣기에는 조금 추상적인 것 같고 그래서 이런 mbc 구성원들의 어떤 그런 걱정 우려에 후보자가 어떻게 답변을 할 수 있을 수 있을지 말씀드립니다.

허> 제가 그런 경험이 없다는 것은 솔직하게 인정하고요 그런 경험도 가졌으면 더 좋았겠지만 그러나 누구나 처음부터 태어날 때부터 그런 걸 가지는 건 아니고요 아마 박성제 최승호 사장도 아마 그런 경험 없이 파업이 끝나고 바로 하셨을 겁니다. 저는 pd로서 pd는 사실은 조그마한 하나의 단위를 이끌어가는 리더입니다. 거기서 새로운 프로젝트에 대한 기획을 하고 위를 설득하고 그 프로젝트를 성사시키고 거기에 많은 인원들이 참여합니다. 그분들하고 같이 일을 해나가려면 각자 가진 전문 분야와 능력을 제대로 알고 그분들의 능력을 최대한 끌어내서 최대한의 성과를 만들어서 그걸 시청자들에게 평가를 받는 일을 30년 동안 해왔습니다. 이 일이라는 것이 그냥 단순히 제 혼자서 작업하고 기사 쓰고 이런 작업은 아닙니다. 굉장히 많은 사람들과 함께 하는 일이고 이걸 통해서 저는 어떻게 하면 다른 사람들과 함께하고 그 사람들을 설득해서 하나의 방향으로 이끌어 갈 수 있는지 그런 것들을 사실은 계속해 왔습니다. 물론 규모가 회사를 이끌어가기에는 적지 않냐 작았던 것 아니냐 이렇게 말씀하실 수는 있겠지만 제가 그런 경험이 없다라고는 할 수 없다고 말씀드리고요.

저는 어쨌든 또 그리고 굉장히 소통 능력이 좋고 프리젠테이션 보고 토론 보셔서 아시겠지만 제가 회사의 구석구석 속속들이 알고 있습니다. 그거는 많은 사람들과 만나서 얘기를 하고 그 사람들이 갖고 있는 고충 이에 어떻게 문제를 풀어야 되는지를 제대로 제가 알고 있기 때문에 할 수 있다고 생각합니다. 저는 일방적이지 않습니다. 저는 이번에 출마하면서 많은 새로운 사실은 혁신적인 안들을 많이 만들었지만 원래 제가 갖고 있는 아이디어에다가 사람들을 만나서 그 사람들이 갖고 있는 좋은 생각들을 잘 융합시켜서 뽑아내서 제 생각에 변형을 시키고 또 방향을 잡아 나갑니다. 그것이 저의 능력이기 때문에 제가 사장이 된다고 해도 결코 부족하거나 그러지는 않을 것 같습니다.

질문) 반갑습니다. 깜짝 놀라셨다고 하셨기 때문에 축하드린다는 말씀을 드리고요. 저한테 한 10분 정도 시간이 주어졌고 한 4가지 정도의 질문을 연이어서 할 테니 빠르게 시간 안배해서 답변해 주시면 좋겠습니다. 우선 이제 시민참여단을 거쳐서 이제 본인을 첫 번째로 이제 한 줄로 표현하셨을 때 들러리 후보입니다. 이렇게 하셨는데 만약에 이제 되시면 정말 시민평가단이 뽑은 사장 이렇게 이미지가 생길 것 같아요. 그런데 이제 오늘 정책들에 보면 시민들은 공정성이라든가 독립성에 대해서 굉장히 관심은 많지만 아무튼 앞으로 그것들을 어떻게 보장할지에 대한 부분들은 내용을 없는 것 같습니다. 혹시 이 시민평가단 과정을 통해서 이 mbc 경영이라든가 여러 방송 보도의 시민 참여 방안에 대해서 새로운 제도를 생각하신 것이 있으십니까 ?

허> 인권은 스스로 주장하지 못하고 자유는 스스로 보호하지 못하고 민주주의는 스스로 성공하지 못한다. 메르켈 총리가 한 말씀이시죠. 저는 mbc의 독립성과 공정성도 스스로 주어지는 것은 아니라고 생각합니다. 사회적 합의이고 노력에 의해서 만들어지는 겁니다. 저는 mbc의 독립성과 공정성을 지키기 위해서는 외부의 어떠한 바람이라든지 정치 세력 이익 집단 그들의 목소리나 외부적인 입김으로부터 자유롭고 자유로워야 한다고 생각하고요. 그것은 경영진의 태도가 입장이 가장 중요하다고 생각합니다. mbc가 왜 그동안 10년 동안 정치적 외풍에 휘달리면서 오히려 정치판의 가운데에서 이렇게 벗어나지 못했던 걸까요. 이런 정치적 후견주의에서 벗어날 수 있는 후보가 바로 저라고 생각합니다. 저는 어느 한쪽에 서지 않았습니다. 지금이야말로 정말 이쪽도 아니고 저쪽도 아닌 저 같은 사람이 서서 정치적 외풍을 다 막아낼 수 있는 그런 기회가 아닌가라는 게 제가 독립성을 지킬 수 있는 첫 번째 요건이라고 생각하고요.

그 외에 사실은 공정성과 독립성을 보장할 장치로서 제가 정상화위원회에서 그 부분을 그동안에 있었던 이명박 박근혜 정부 시절에 있었던 그런 사례들을 2년간 조사를 했었습니다. 그걸 통해서 제가 사실 고민 끝에 나온 것이 사전 공정성위원회 사후 공정성위원회입니다. 그러니까 뭔가 불법적이고 엄습한 제보를 그냥 아무런 그거 없이 보도 책임자들이 취재 기자하고 맞춰서 이렇게 내는 것은 좀 문제가 있다. 그런 부분들을 분명히 거르고 그리고 거기에 대해서 녹취록을 남겨서 그때 당시 푸는 것이 아니라 문제가 됐을 때 그것을 공개하는 방식, 그것은 그런 음험한 제보나 이런 것들을 걸러낼 수 있는 훌륭한 장치가 된다고 저는 생각을 하거든요. 사후 공정성위원회도 마찬가지고 그런 거 하고 보도적.

질문) 죄송한데요. 제가 좀 시민 참여 방안에 대해서 획기적인 생각하신 게 있는지 여쭤봤는데 좀 다른 말씀하셨고. 지금 공정성 평가위원회 신설에 대해서는 기존에 경영계획서에서도 말씀하셨었고 pt에서도 그리고 오늘 pt에서도 말씀하셨는데 사전 공정성 위원회에 대해서 조금 의구심이 좀 생기더라고요. 이게 취재라든가 보도 시스템이 밀행성도 있어야 되고 신속성도 있어야 되고 하는데. 이 부분들이 사실은 현실성이 있는지 이것을 조사해 보셔서 이렇게 정책으로 내세웠으리라고 생각이 들고. 그러면 어떤 다른 어떤 사례들이 있었는지 혹시 조사하신 거 있었나요. 현실성이 있는 것입니까 ?

허> 제가 pt에서는 말씀드렸는데. 그 당시에 우병우 감찰 사실 누설 그런 보도라든지 이런 것들이 불법적으로 이루어진 제보가 어떻게 mbc에 흘러들어왔습니다. 그래서 그 부분에 대해서 상당히 관심을 가지고 제 옆에 있던 보도 담당 부서에서 열심히 그걸 추적했는데. 더 이상 제작진이 입을 다물면서 이야기를 하지 않았기 때문에 그런 일들이 또 반복된다고 생각합니다. 그래서 그 당시에 만약에 사전 공정성 위원회에서 어떤 그런 제보가 있어서 그걸 가지고 녹취록으로 남겨 놓았다면은 이 부분에 대한 확실한 그게 되고 앞으로 제도적인 개선이 될 수 있을 거라는 생각이 많이 들었습니다. 아무 근거도 남지 않고 수사권도 없는데 와서 아무도 이렇게 자신의 이걸 어떻게 제보를 입수했는지 이야기를 하지 않으니까요. 그래서 그거는 모든 사안에 대해서 할 수는 없습니다. 신속해야 되고. 근데 제보라는 것은 분명히 거기에는 확인의 단계를 거치고. 파장이 큰 단독은 그런 성격이 강하기 때문에 그 사안들에 대해서는 특별히 보도 책임자가 그런 것을 열어서 충분히 논의할 수 있다는 생각이 듭니다.

질문) 지난번 1차 면접 심사를 거치고 또 시민평가단 투표를 거쳐서 최종 2인 후보로 이 자리에 오신 거 축하드리고요 그동안 노고가 많으셨습니다. 지난번 시민평가단 회의 때 다수의 시민들이 관심을 갖고 있었던 분야가 바로 mbc의 공정성 문제인데 mbc 공정성과 관련해서 후보자께서는 mbc의 그동안의 보도가 특정 정치집단에 상당히 편향돼 있다. 치우쳐져 있다. 이런 평가를 내리셨어요. 이에 대해서 mbc 내부 구성원들 사이에서는 나름 mbc 내부의 집단 지성이 있었고 그런 집단 지성에 따라서 판단하고 보도한 것인데 후보자의 그런 판단에 대해서 상당수가 동의하지 않는다고 제가 얘기를 들었습니다. 이에 대한 후보자의 생각이 어떠신지 한번 말씀해 주십시오 그리고 그다음 질문은 다음에 하겠습니다.

허> pt에서 제가 말씀드린 부분은 약간 제 표현을 극단적이고 과격한 표현이 있었던 것 같기도 하고요. 저도 mbc 보도가 모두가 그렇다는 것은 아닙니다. 그런데 분명히 mbc 지금 현재 보도가 어떤 민주당 편향적인 것을 갖고 있다는 것은 외부에서도 그렇게 생각을 하고. 아마 그것이 박성제 후보가 신뢰도 1위라고 했는데도 국민들은 거기에 대해서 아니다라고 표시하신 것이 아닌가라고 생각하고요. 그런 부분들에 대해서 우리 mbc가 앞으로 나아갈 때 반성하지 않는다면, 그래서 정말 똑바른 발언 공정성의 기준을 세우지 않는다면 여전히 이런 일들은 반복될 거라고 생각합니다. 그래서 그런 부분들을 일단 반성을 하고 너무 지나치게 편향된 부분, 공정성이라는 것은 상당히 어려운 문제라고 생각합니다. 이것은 서로가 합의해야 되고 만들어 나가야 되는 거고 어떤 기준 기준마다 이렇게 쌓여가는 거라고 생각합니다. 사회적 합의하고 비슷하다고 생합니다. 민주주의라든지 이런 것처럼. 그래서 그 공정성을 쌓아가기 위해서 지난한 노력이 필요하고 그 과정에서 우리가 갖고 있지 못했던 편향됐던 부분들 이런 부분들을 엄격하게 반성하고 나아가자는 그런 뜻입니다.

질문) 지난번 역시 시민평가단 회의 때 현재 박성제 사장 체제에서 어떤 인사가 공정하지 못하다 끼리끼리 인사가 되었었다. 그래서 그 부분에 대해서 컴퓨터 그래픽으로 준비까지 하셔서 상당히 인상적으로 봤는데. 앞으로 사장이 되신다면 그런 어떤 인사의 잘못된 부분 그런 것이 있다면 지금 어떤 것들이 잘못돼 있는지는 지난번에 말씀하셨으니까. 어떻게 이렇게 인사를 잘 하실 것인지 그런 어떤 생각이 있으시면 구상 이런 걸 좀 말씀해 주십시오

허> 너무 원론적인 답변이다라고 하실 수도 있겠지만 능력에 따른 적재적소라는 말이 가장 중요할 것 같고요. 결국은 우리가 조직의 화합을 위해서 안배를 한다라는 관점이 들어가면 벌써 이렇게 조직 그것에 대해서 많은 구성원들이 동의하거나 인정하기 어렵다는 생각이 듭니다. 그래서 어떻게 보면 사실은 인사하는 사람들은 배려를 해야 되긴 하지만 혹시 편중되고 쏠림이 없는가 이런 걸 살피기는 하지만 그것을 전면에 내세워서 공정하게 하겠다. 이런 건 아닌 것 같고요. 일단 자신의 전문성과 직무의 적재 적소 이거에 맞춰서 하는 것이 첫 번째 원칙이 돼야 된다고 생각하고요.

그다음에 사실은 많은 사람들이 자신이 능력을 갖고 있는데 이것을 남한테 피알를 잘하는 사람도 있지만 그걸 잘 못하는 사람도 많습니다. 그래서 아까 말씀드린 셀프 pr 라운지 같은 거를 만들어두고 열어두고 거기에 언제든지 신청을 하면은 임원들하고 같이 가서 이야기를 들으면서 나는 이런 쪽에 경력도 있고 이거에 대해서 이번에 아이디어가 있는데 이렇게 해서 이 조직을 이끌어 가고 싶다. 그렇게 얘기한다면 그런 부분들을 충분히 평판이나 이런 것도 검토하고 그분의 경력도 봐서, 이렇게 열린 채용 열린 보직 이런 것도 가능하지 않을까 그런 생각도 많이 해봤고요.

무엇보다 지금 여성 임원에 대한 여성 임원에 대한 요구가 많이 있습니다. 제가 10명의 이야기를 했지만 10명의 본부장 중에 여성 임원이 한 분도 없습니다. 그래서 그런 부분은 지금 현재 여성 우리 비율이 조직 성비에서 한 30% 정도 되는데 그거는 좀 심각한 문제라고 생각하고요. 저는 그런 부분을 물론 능력이 있는 분이 많기 때문에 가능하다고 생각합니다. 여성 임원도.

질문) 제가 하나만 더 추가로 질문드리겠습니다. 그러면 현재 지금 최근 3년간 봤을 때 적재적소에 능력 있는 인사가 많이 등용이 됐다라고 생각하지 않으십니까. 그리고 제가 알기로 우리 후보자께서는 시사 교양 pd의 표현이 적절한지 모르겠습니다마는 약간 비주류 쪽에 속한다고 제가 들었는데 사실 능력에 따른 적재적소 인사라는 그런 명분 하에 비주류 쪽에 속해 있는 사람들이 대거 전면으로 등장하지 않나 그런 우려도 한번 있을 수 있을 것 같습니다. 그런 데 대해서는 어떻게 생각하시는지 한번 말씀해 주십시오

허> 제가 비주류가 된 거는 북극의 눈물 아마존의 눈물 프로듀스까지 했을 때는 주류였죠. 그리고 보직 부장으로 김혜수의 w 휴먼다큐 그나 이런 거 만들 때까지는 어떻게 보면 잘 나갔죠. 잘 나갔는데 그 이후에 제가 여기서 파업에 가담하면서부터 이제 배신자로 찍혀가지고 유배를 당했고. 그런 걸 돌아왔는데 그 파업 주도 세력의 이너서클이 아니라는 겁니다. 그게 제가 비주류입니다. 그래서 그 이후에 제가 제대로 된 제 능력을 발휘해서 콘텐츠를 만들 수 있는 기회 같은 게 없었던 거죠. 그러면서 사실 저만큼의 mbc에 프로그램으로서 기여한 적이 없는 사람들이 파업의 주도자라는 이유로, 해고자라는 이유로 요직에 중용됐습니다. 그러면 그게 그러면 그게 주류고 그 사람들은 그건데 저는 비주류다 그렇게 말씀하시면 한 번 바뀐 흐름을 영원히 주류이고 비주류라는 부분에 대해서 저는 동의를 할 수가 없고요. 저는 다양한 사람들에 대해서 많이 알고 있기 때문에. 그리고 현재 지금 임명된 사람들이 임원급이나 이런 사람들은 그거지 중간 간부급에 있어서는 그렇게 많은 편중 인사가 있는 것은 아닙니다. 저는 사실 임원급의 연배이기 때문에 제가 불이익을 받았다고도 할 수 있겠지만 그런 사람들에 대해서 이렇게 그걸 한다거나 그러지 않습니다. 그런 사람들하고 함께 가야 됩니다.

질문) 시민평가단 회의에서도 그렇고 계획서에서도 그러는데 정론 저널리즘과 공정 보도 이야기를 아주 강조해서 말씀하고 계십니다. 정론 저널리즘과 공정 보도는 같은 뜻으로 쓰신 건가요

허> 공정보도는 가장 언론에 가장 우리가 기초로 갖춰야 될 그거라고 생각했고요. 정론 저널리즘은 조금 더 우리가 그냥 공정한 보도만에 있는 것이 아니라 우리가 우리 사회에 분열되고 나눠져 있는 이런 여론을 좀 더 토론하고 합의제 민주주의가 될 수 있도록 숙의 민주주의가 될 수 있도록 좀 좋은, 어떤 고품질의 사람들이 어떻게 보면 유료로 구독할 수 있을 정도의 그런 콘텐츠를 만들어서 사람들에게 뭔가 좀 할 수 있는 그런 걸 만들자는 의미에서 정론 저널리즘을 얘기했습니다.

질문) 정론이라는 표현을 쓸 때는 이런 의미가 그 안에 들어 있습니다. 예를 들면 어떤 사회적인 일일 때 양쪽의 이야기를 시간을 안배해서 다 들어주는 게 아니라 시시비비를 가린다라는 게 전제가 돼 있습니다. 그러면은 이제 이런 경우에 이제 구체적으로 원론이 아니라 구체적으로 제가 이제 여쭤보면은, 윤석열 대통령의 이른바 바이든 날리면 이슈가 있었지 않습니까 그때 140개가 넘는 언론이 바이든으로 보도를 했고 일반 국민들의 여론조사에서도 60% 이상이 바이든이라고 들었다. 했고요. 또 최근에는 천하람 국민의당 대표 선거에 출마한 천하람 후보자도 자기도 바이든으로 들었다 라고 했습니다. 그리고 해당 발언 이후에 대통령실도 그 영상을 보고 이게 외교적 문제가 될 수 있다. 라고 해가지고 보도 자제를 요청했단 말이죠. 그러면 이 부분과 관련해가지고는 바이든이 아니고 저쪽 대통령실의 해명대로 날리면으로라고 사람들의 생각과 달리 해줘야 되는 건지 아니면 처음에 많은 사람들이 이런 거구나라고 동의했던 대로 가는 게 정론인지 어떻게 생각을 하십니까 ?

허> 저는 그것은 공정보도의 측면에서 봐야 된다고 생각합니다. 공정성은 국익에 관계된 문제이기 때문에 이것은 굉장히 합의를 팩트 체크를 하는 과정을 여러 단계를 거쳐야 된다고 생각합니다. 가령 넷플릭스 같은 경우는 보도물이 아닌 어떤 시사물에 있어서 어떤 증언에 대해서 한 사람의 입장이 아니라 세 사람의 각기 다른 입장에 있는 사람들의 증언이 있어야만 이거를 채택한다라는 자기 나름의 기준이 있습니다. 그런 것처럼 이거는 공정 보도 부분에 있어서는 그런 식의 명백한 팩트 체크를 거쳐서 이루어진다면은 가능하다고 생각하고요. 제가 말한 정론 저널리즘은 그것보다는 사실은 제가 다큐멘터리를 만들거나 피디수첩을 할 때 하나의 입장이 있습니다. 자기의 가치관이나 이념에 따라서.

질문) 제가 보충 질문을 드리면은 mbc의 그 보도는 지금 말씀하신 관점에서 보면은 공정한 보도라고 보기 어렵다. 이런 뜻으로 지금 말씀하신 거죠.

허> 너무 이쪽이냐 저쪽이냐 묻지 마시고 저는 팩트 체크를 여러 번 해서 알겠습니다. 사실이라면 된다는 뜻입니다. 보도해야 된다는 뜻입니다.

질문) 국익과 관련해서 알 권리와 국익을 같이 고민을 해야 된다라고 지난번에 말씀하셨습니다. 국익은 누가 판단하죠.

허> 국익은 공동체의 이익입니다. 공동체의 이익이라는 것도 우리가 국제관계에서 공동체 이익을 위해서 국가를 위해 우리나라의 국가라는 공동체의 이익을 우선적으로 하지 않습니까. 우리가 이상적으로 전 세계는 하나다, 동물 인권도 있다라고 하지만 사실은 우리가 가장 우선시하는 가치는 있습니다.

질문) 그래서 구체적으로 이 경우 예를 들어볼게요. 영국이 아르헨티나하고 전쟁을 할 때 bbc가 포클랜드에서 영국군이 참패를 했다고 보도를 했습니다. 그래서 영국이 bbc를 배신자라고 했습니다. 일본의 아사히 신문이 그 성노예 이야기를 보도했을 때 일본의 극우보수들도 마찬가지 표현을 썼습니다. 워싱턴포스트가 월남 통킹만에서 미군이 전쟁을 하기 위해서 전쟁을 일으켰다라고 했을 때 이른바 펜타곤 문서입니다. 그때도 미국 사회가 난리였습니다. 그 사람들은 국익을 침해한 겁니까 ?

허> 아닙니다. 그거는 어떤, 하나의 국가의 이익이라는 것을 제가 말하는 것은 단기간에 어떤 단견으로 가지고 이것이 국가의 이익이 되느냐, 당장 내 손에 지금 들어오는 이익이 있느냐 이런 측면이 아닙니다. 알겠습니다. 이것은 국가의 이미지나 그다음에 이런 것들을 같이 보는 것이지.

질문) 그러니까 단기적으로는 그렇게 비난을 받았지만 그렇게 보도하는 것이 장기적으로는 국익에 도움이 됐다.

허> 맞습니다.

질문) 그래서 저널리즘의 기본 원칙은 원칙은 이런 겁니다. 알 권리하고 국익이라고 현재 힘을 가진 쪽에서 주장하는 것하고 충돌이 일어나면 알 권리가 먼저다라고 이야기를 합니다. 다시 돌아갑니다. 그러면 그 부분들을 정파적인 판단이었다. 이렇게 하기는 좀 어려운 거 아닌가요 ?

허> 그렇죠 정파적인 판단 아니고 알 권리가 우선돼야 되는 건 맞지만 그 사안들을 좀 미묘하게 들여다보면 거기에서는 그냥 알 권리가 우선이라고 하기 어려운 부분들이 있다는 거고. 우리가 보도할 때도 사실은 어떤 부분을 보도할 것이냐 말 것이냐 하면 취사 선택의 과정이 있습니다. 그 취사 선택에는 여러 가지 기준이 있겠죠. 그 기준 중에는 이것이 많은 사람들에게 좋은 영향을 미칠 것이냐 아니면 이것이 안 좋은 영향을 미칠 것이냐 국익에 도움이 될 것이냐 아니면 우리가 보편적으로 만들어 온 인권 민주주의 이런 것들에 가치를 그거 하는 데 기여할 것이냐 우리 그 가치를 허물어뜨릴 것이냐 이런 부분들을 고민하면서 보도를 취사 선택합니다. 그런 기준에서 제가 말씀드린 겁니다.

질문) 아까 아까 아주 좋은 말씀을 해 주셨습니다. 알 권리하고 국익인데 국익의 경우는 장기적 관점에서 봐야 한다 이거란 말이죠. 이게 저널리즘에 있어서의 기본적인 여태까지 합의된 원칙입니다. 공정성이 아주 높은 클래스의 레벨이라면 이 공정성과 관련되는 혹은 하위 레벨에도 여러 가지 가치가 있습니다. 예를 들면은 사실성, 그 다음에 뉴스의 밸류 이게 이제 중요도 관련성, 그다음에 어떤 식으로 이거를 이제 뉴스 개더링을 했느냐 하는 프로세스의 투명성, 그리고 불편부당성 중립성 이런 것들이 있는데 이 가운데 가장 중요한 게 뭐라고 생각을 하십니까 ?

허> 저는 객관성이라고 생각합니다.

질문) 생각들은 이게 이제 정답이 있는 건 아니지마는 저널리즘 교과서는 온리 트루스라고 이야기를 합니다. 객관성이 아니라 사실 그 자체다.

허> 제가 말한 거는 사실보도 팩트를 중심으로 한 객관성이랍니다. 그렇게 돼 있기 때문에 제가 앞부분을 생략한 건데 그걸 또 이상하게 말씀하시네요.

질문) 객관성과 사실 추구는 조금 다른 이야기라고.

허> 저는 그걸 그렇게 이야기해서 제가 세 가지로 이야기한 겁니다.

질문) 시민평가단 질문 중에 좋은 질문이 하나 있었는데 어느 후보도 답을 제대로 안 했던 것 같아서 다시 한 번 할게요. 콘텐츠 제작을 위한 투자를 얼마큼 할 수 있는지 수치로 말해달라 이렇게 질문을 했는데 어느 후보도 답을 안 하더라고요.

허> 제가 지금 사실 경영을 하고 있지 않기 때문에 잘 모르지만. 작년에 아마 드라마 예산이 한.. 이런 이야기 해도 됩니까 외부에 중계되는데 그거 안 되겠죠. 하여튼

질문) 거친 큰 금액의 얘기니까

허> 한 1500억 정도 되는 걸로 알고 있는데 그런 정도의 규모가 작년에 좀 한 거고요 사실은 2020년에 드라마를 거의 제작을 안 했습니다. 그래서 적자 구조를 탈피하기 위해서 제작을 안 했는데 그 영향이 지금 미치고 있습니다. 콘텐츠가 없으니까 지금 어디에 계속해서 재송신료라든지 이런 것들을 받을 만한 게 없어졌거든요. 그러다가 2021년에 조금 만들었고 올해 2022년에는 좀 더 많이 만들었습니다.

질문) 큰 틀에서 얘기를 해 주세요. 매출이 얼마인데 총 제작비가 얼마라고 들어가고 그중에서 드라마를 얼마를 쓸 수 있다. 이런 식으로 얘기를 해야지 이제 1500억이면 진짜 하나만 가지고는 아무것도 알 수가 없어요.

허> 제작비가 1500억이 들었다는 거고.

질문) mbc 지금 매출 규모를 가지고 말씀하라고 하시는 건가요.

허> 매출 전체가 지금 2022년도는 매출 액수가 정확히 안 나와 있고요. 2021년에는 제가 피티에서 보여드렸는데 한 7700억인가 그 정도 됐던 걸로 알고 있습니다. 7700억이 총 매출액이고 거기서 광고 수익이 조금 늘어나가지고 원래는 4대 6 정도, 콘텐츠 유통 수익이 6 광고 수익이 4 정도 됐었는데 조금 광고 수익이 올라가서 한 4 5대 5.5 이 정도 됐던 걸로 알고 있습니다.

질문) 그중에서 제작비를 얼마를 쓸 수 있어요. 얼마를 썼고 쓸 수 있는 거예요.

허>제작비는 한 2300억 2400억 2500억 수준 그 정도에서 지금 현재 쓰고 있는 걸로 알고 있는데.

질문) 1500을 드라마에 쓰고 있다는 건가요, 얼마 그럼 그 정도면 적당한 건가요, 아니면 더 쓰겠다는 취지인가요 잘 하겠다는 얘기니까.

허> 좋은 기획안이 있고 그것이 충분히 그거 할 것 같으면 더 쓸 수 있는 거고. 꼭 드라마에 또 얼마라는 것보다는 제가 예능도 많이 중요시 했는데 거기서 드라마를 만들 수 있습니다. 슬기로운 응답하라 이런 시리즈는 예능 pd 예능 작가가 만들었거든요. 꼭 드라마 부분에서 드라마를 만들어야 되는 게 아닙니다. 그럼 그쪽이 되면 그럼 나혼산에서 벌어들이는 예산으로도 얼마든지 투자해서 드라마를 만들 수도 있습니다. 너무 이렇게 분야로 나눠가지고 지금 드라마 예산 얼마, 예능 예산 얼마, 제가 이거를 탈피하자는 거기 때문에 좀 질문이 좀 적절하지 않은 것 같습니다.

질문) 그런데 이제 시청자들도 아는 거예요. 돈 없이 콘텐츠를 어떻게 만드느냐 그래서 수치로 얼마를 쓸 수 있기에 잘 만들 수 있다고 생각하느냐라는 질문을 그래서 한 건데 거기에 대한 답을 못하는 취지는 돈을 많이 못 쓴단 말이야. 다른 드라마 제작비보다 mbc가 더 쓸 수는 없는 구조적인 문제가 있어서 그런 질문을 드렸다고 생각하거든요. 거기에 대한 타개책에 대해서 답을 못하는 거죠. 특별한 뾰족한 수가 없으니까 제작비가 숫자를 정확하게 알 수는 없으니까. 방송 제작비가 5천억 정도 넣었네요. 2020년하고 21년에 그중에서 드라마 제작비를 1500억 이상 쓰기는 어려운 게 현실이고. 그게 1년에 몇 편 제작한다면 한 편에 몇 백억 최대 수준인데 다른 제작사는 훨씬 많이 쓴단 말이에요. 그러면 경쟁력이 없을 수밖에 없는 현실을 어떻게 해결할 거냐 이 질문이란 말이.

허> 그래서 제가 드린 답변은 결국 스튜디오하러 가야 된다. 분사를 해야 된다.

질문) 다음 질문이 그거예요. 그럼 콘텐츠 경쟁력이 낮아진 이유를 뭘로 보셨어요. 거기에 대한 해결책이 원인을 알아야 해결책이 나오는 건데. 원인 분석 없이 갑자기 스튜디오, 사내 스튜디오 얘기를 하셨단 말이야 그럼 사내 스튜디오만 만들면 콘텐츠 경쟁력이 자동으로 올라가게 되느냐 이거죠. 그건 아니란 말이야

허> 제 피티를 다 안 보신 것 같은데 제가 mbc 드라마가 왜 경쟁력이 없는가를 해가지고, 지금 현재 유명 작가 대본 그다음에 유명 pd, ip, 원천 ip 원천 저작권 이런 것들을 이미 대형 스튜디오가 다 선점하고 있다고 했습니다. 그 상황에서 mbc가 하기도 상당히 어렵고 그러다 보니까 투자가 외부 펀딩이 들어오기도 힘들고 그러다 보니까 편당 5~6억 아니면 11~12억 이 정도 규모로 만들어서 결국 ip도 얼마 받지도 못하거나 거의 없이 만들고 반응도 없고. 그러다 보니까 이게 악순환이 계속된다는 얘기를 제가 했거든요. 여기서 그러면 과연 이 돌파구를 어디에서 풀어야 되느냐. 우리 드라마에 투자해 주십시오 한다고 해서 경쟁력이 없는 드라마에 대해서 누가 이렇게. 외부 투자자들은 상당히 굉장히 계산적이고 어떤 이익이 나야 하는데 그렇게 하지는 않거든요. 그래서 저는 사내에서 좀 그런 식의 이피 스튜디오를 통해서 사내 스튜디오를 하게 되면 어떤 그런 어떤 제작의 분위기 이런 것들이 바뀌게 되고 거기서 이피라는 사람이 되게 중요하다고 했습니다. 그래서 이피를 외부에서 자기 브랜드가 있는 사람을 영입을 하든 아니면 내부에서 키우든 그 사람이 좀 전권을 가지고 예산을 하면서 자기의 안목과 세계관으로 이렇게 프로그램들을 선별해서 이렇게 만들 수 있다면 팔 수 있는 능력도 있고 하다면은 거기서 저는 해결책 돌파구가 일단 나올 수 있고요. 그다음에도 여러 가지 제가 말씀은 드렸습니다. 스토리 회사를 만든다든지 이런 이야기도 좀 드렸고.

질문) 지금 현재 박성제 사장이 지난 3년 동안 경영적으로도 상당히 성과를 냈고 회사의 신뢰도나 이런 제고를 위해서 나름 어떤 결과를 내셨다는 것을 부인하기는 어려울 것 같습니다. 일단 사장에 지원하시게 된 동기가 현재 사장보다 더 잘해야 되겠다. 뭔가 잘못하고 있는 것들을 좀 고쳐야 되겠다라는 그런 취지신 것 같은데. 일단 잘못한 거는 아까 공정성 문제라든가 인사의 어떤 문제 그런 걸 지적하셨으니까. 현 사장이 굉장히 잘했다고 평가되는 정책이나 분야, 그리고 만일 사장이 되신다면 이런 부분들은 내가 계승을 해야 되겠다는 거, 작은 마이너한 것들 말고 좀 큰 것들이 있으면 한번 좀 말씀해 주십시오.

허> 박성제 사장이 상당히 대외 활동이나 대외 정책에서 상당히 열린 마음을 가지고 굉장히 적극적으로 하셨다고 생각합니다. 저도 그 부분을 적극적으로 제가 된다면 적극적으로 배우고 만나서 박성제 사장한테 얘기도 듣겠습니다. 저하고 개인적인 사실 인연도 있습니다. 만나서 얘기도 듣고 그런 부분들을 더 잘해 나가도록 하고요 그다음에 또 굉장히 어떤 투자자 마인드가 있습니다. 그래서 본인이 조그마한 스피커 회사도 해보셨기 때문에 어떤 사내 벤처를 만든다든지 뭔가 이렇게 spc 만드는 그런 구상도 할 수 있는 거고. 그런 부분들도 저는 적극적으로 받아들이고 검토하겠습니다.

질문) 아까 제가 드린 질문에서 조금 더 아직 좀 걱정이 돼서 드린 질문인데요. 지금 mbc가 저번에 정상화위원회 활동도 하셨지만 분명히 갈등은 아직까지도 그대로 남아 있는 부분이 있습니다. 직종 간에 mbc와 또 갈등이 아직 좀 폐쇄적이고 단절이 심한 조직도 잘 없어요. 그래서 이런 참 mbc가 조직을 mbc라는 조직을 관리하는 게 참 여간 어려운 일이 아닙니다. 그래서 잘 아시죠 그래서 계속 저는 걱정이 되는 게 아까 비주류 논란도 나왔지만 비주류라고 제가 걱정하는 게 아니고. 이 복잡하고 어려운 조직을 그리고 갈라진 조직을 어떻게 잘 조직을 관리를 해서 이걸 생산적인 조직을 만들 것인가, 이 부분에 대해서 조금 더 조직 관리 부분에서 조금 더 공고하게 말씀을 좀 부탁드립니다.

허> 사실상 mbc가 이렇게 많은 분열과 갈등을 겪게 된 그 원인은 2012년 그때 당시만 하더라도 kbs는 더 조직도 많고 조직원도 많고 하지만 김인규 사장이 외부에서 정치권에서 온 블랙리스트라든지 이런 부분들을 막아냈습니다. 그래서 조직원들이 크게 피해를 당하지는 않았습니다. 그냥 조금 한직으로 갈 수는 있었겠지만 기둥 뒤에 있는다든지 이런 정도가 됐지만 크게 피를 보거나 이러지는 않았습니다. 그런데 mbc는 그것이 그냥 그대로 왔기 때문에 스케이트장도 가고. 저도 엄청나게 많이 당했습니다. 구로도 가고 인천에도 가고 신천교육대도 가고 그런 식으로 이렇게 했기 때문에 그 갈등이 상당히 심했고요. 그래서 2017년에 경영진이 바뀌면서 그 부분을 사실은 피해자들이 풀었어야 되는데 그 부분을 제대로 풀지 못했기 때문에 다시 반복된 측면이 있고요. 저는 거기서 책임 있는 위치가 아니었기 때문에 제가 할 수는 없었습니다만 그런 부분들이 있습니다. 그리고 만약에 지금 또다시 지금 한직에 가 있고 자기하고 직종이나 자기 적성에 맞지 않는 일을 하고 있는 분들이 다시 또 만약에 세상이 바뀌었다. 이러면서 이렇게 들어왔을 때 또 다른 어떤 보복이나 이런 것이 없다고 말할 수 없습니다. 그거를 해결할 수 있는 사람은 바로 제가 적임자라고 생각합니다. 지금 누가 하겠습니까, 지금 1노조에서 하겠습니까, 3노조에서 하겠습니까 저는 중립적이고 저는 인간에 대한 어떤 보편적인 믿음이 있기 때문에 제가 어떤 탄압을 한다거나 보복을 한다거나 그런 것들을 생각하고 있지 않습니다. 그래서 일단 그 사람들의 피해 상황을 좀 더 면밀하게 살펴보겠습니다. 살펴보고 그분들에게 적재적소의 원칙에 맞게끔, 일을 일 중심으로 해서 조직을 바꾸는 수밖에 없습니다. 제가 갖고 있는 많은 개선안 혁신안 중에서 조직 개편이 있는 것이 바로 모두가 일하는 분위기 조직 문화의 혁신이 일어나야 되는 겁니다. 저도 많은 동안 고민을 했고 30년 넘게 근무를 해오면서 mbc 조직 문화가 처음에는 굉장히 창의적이고 그랬었습니다. 그런데 지금은 굉장히 폐쇄적이고 자기 부문 자기 세력 나는 1노조 나는 3노조 나는 무슨 시사교양국 나는 보도국. 처음에 들어올 때는 다 동기들 같았습니다.

질문) 잘 아시겠지만 미국의 최대 지상파 방송 사업자 가운데 하나가 CBS입니다. 그리고 최대 케이블 tv 사업자가 이제 바이어컴이죠. 예 이 두 회사가 합병을 냈고 이 합병된 회사에는 이제 파라마운트 영화사 또 mtv 등 해가지고 많은 pp들이 있습니다. 최근에 이름을 이제 파라마운트 글로벌로 바꿨단 말이죠. 그런데 이 파라마운트 글로벌의 시총이 어린이들 게임 놀이터인 메타박스 로블록스보다 시총이 작습니다. 이 말씀을 왜 드리냐 하면 여전히 운영 계획서나 말씀하신 것의 포인트가 지상파 콘텐츠를 만들고 그것을 통한 유통을 전제로 하고 계신 것 같아서. 이런 새로운 미디어 환경에 대한 변화는 어떻게 생각하시는지. 거기에 대한 부분들이 이거를 cpo라든지 그다음에 cco cjo 이런 식인데 이 경영계획서 내용으로는 cpo가 마켓 본부장하고 어떻게 다른지 크리에이터장 cco가 제작 본부장하고 어떻게 다른지 cfo가 경영본부장 cto 기술본부장하고 어떻게 다른지가 잘 드러나 있지 않다는 거죠. 그래서 그 부분을 하나 좀 말씀해 주시고. 뉴미디어 쪽을 어떻게 바라보고 10년 뒤 mbc가 어디로 갈 수 있도록 그림을 그리실 것인가. 그다음 두 번째는 연관되는 질문입니다. 1년 단위로 평가를 하겠다는 건데 권한과 책임을 등기 임원으로 임명해서 권한과 책임을 1년 단위로 평가한다는 거는 그러면은 1년 만에 임기를 1년씩 준다는 뜻인가요. 그래서 1년 동안의 성과를 내지 못하면은 아웃될 수도 있다는 그걸 전제로 하고 쓰신 표현인가요. 그 두 가지 질문입니다.

허> 뉴미디어 부분에 대한 제가 계획이 없다고 말씀하시는데 이거는 제 pt를 오해하신 듯한데요. 저는 이제는 뉴 미디어가 나왔으니 뉴 미디어 부스를 만들자 그럼 로블록스나 이런 제패토 같은 메타버스가 나왔으니 메타버스 플랫폼을 만들자, 이렇게 항상 그 조직을 만들자 이렇게 해서는 사실은 현실을 반영하지 못한다는 겁니다. 지금 현재 교양제작국 드라마국 예능국 이게 옛날 지상파 채널 11번에 맞춰진 조직이기 때문에. 여기에서 우리가 콘텐츠 중심이라고 하는 것은 자기가 만드는 것들이 어떻게도 확장될 수 있고 이것이 채널의 지상파에도 나갈 수도 있지만 ott 그다음에 제페토 같은 데다가 만들 수도 있는 겁니다. 이렇게 사고를, 분야를 나눠서 하는 것이 아니라 콘텐츠를 통해서 그 세상을 들여다보자는 겁니다. 이것이 무한히 확장되는 개념입니다. 그래서 제가 이것을 혁신이라고 했고 이렇게 접근하는 것이 가장 필요하다고 한 겁니다.

2003년에 제가 정책 기획팀에 있을 때 아까 말씀하신 파라마운트 이쪽 부분을 교수님들하고 1년 동안 정책, 콘텐츠 정책을 우리 mbc의 비전을 어떻게 가져갈 것인지 연구를 했었습니다. 거기서 만들어놓은 도출된 결론이 콘텐츠 중심의 글로벌 미디어 그룹이었고. 그때 핵심 개념이 그 당시 mbc의 제작 파트를 분산시켜야 된다. 가장 갖고 있는 것이 mbc 프로덕션이라면 그쪽을 통해서 뭔가를 mbc의 제작을 활성화해야지만 mbc가 미디어 그룹이 될 수 있다. 그런데 20년 동안 뭐 했습니까 아무것도 못 했습니다. 그래서 지금 이제 지상파에서 점점 쪼그러들고 있는 겁니다. 그래서 제가 주장한 거는 이렇게 콘텐츠 중심으로 해서 많은 플랫폼을 엮어서 갈 생각을 해야지. 이 플랫폼이 유행하니까 이 플랫폼 조직, 이거 조직 유기적인 연관이 없습니다. 그거는 좀 안 된다고 생각해서 제가 제 아이디어가 혁신적이라고 했던 거고요

그다음에 임원 책임 이사제가 1년 단위로 평가한다. 그러면 3년을 무조건 다 보장해야 되는 겁니까. 만약에 지금 우리 옛날에 어떤 본부장이 올림픽 때문에 올림픽 보도로 인해서 문제가 있었는데 3년을 보장해 줘야 되는 겁니까. 문제가 있으면 해임될 수 있습니다. 그 대신에 이 해임의 그걸 그냥 책임도 묻지 않고 마구 가는 것은 아니지 않습니까. 일단 1년이라는 것은 최소한의 안정성을 보장해 주고 거기서 평가를 해서 바꾼다는 것이 저는 정당하다고 생각하고 그런 개념에서 말씀드린 겁니다.

질문) 아까 설명하실 때 무슨 조직을 상당히 개편하거나 이럴 뜻을 밝히신 것 같아요. 그런데 지금 말씀하실 때 지금 mbc가 굉장히 여러 가지로 어려운 환경에 있고. 그렇고 또 안에 여러 세력들이 아주 공고하게 단합되어 있지 않은데. 저도 과거에 조직 개편을 해봤어요. 편집국장 할 때. 편집국의 조직 개편을 하는 것도 굉장히 힘든 과정이고 내부의 컨센서스를 굉장히 끌어모아야 되는데. 허 후보가 지금 그런 식의 맡은 커다란 조직 개편을 하시겠다고 했을 때 이게 내부의 안정에 상당한 파열음이 오지 않을까 하는 우려가 있습니다. 그리고 사실은 또 지금 mbc는 굉장히 엄중한 환경에 있지 않습니까. 바깥에서도 또 여러 가지 외풍도 있고 그런데 그런 상황에서 그런 거를 시도하는 거가 적절하다고 보시고, 어떻게 실현 가능하다고 생각하시는지 그걸 좀 알고 싶습니다.

허> 그러니까 이제 이 위기를 어떻게 느끼느냐. mbc가 지금처럼 맞춰도 좋죠. 그냥 지금 조직을 만약에 사장이 돼서 인수하고 그대로 가면 저도 편하겠죠. 그런데 mbc의 위기감을 어떻게 느끼느냐 이게 그냥 가도 될 것인가 아니면 정말 바꾸지 않으면 도태될 것인가. 저는 거기서 출발했다고 생각합니다. 그래서 지금과 같은 조직으로 가서는, 이 상태로 가서는 mbc 콘텐츠 경쟁력은 점점 떨어지고 끝난다. 아까 드라마 스튜디오 분사도 못하는데 이렇게 이 상태로 가면 안 된다는 저는 절박한 심정에서 제안을 했던 거거든요. 그래서 이 부분을 우리 직원들이 같이 함께 토론을 하고 그 부분을 같이 느낀다면 뭔가 변화가 필요하다. 저는 그것을 사내 스튜디오 시스템이라고 했지만 더 좋은 아이디어가 있고 더 이렇게 완충을 가지면서 할 수 있는 게 있다면 받아들이겠습니다. 받아들이고 충분히 토의하고 하지만 지금 문제가 없다. 조직원들이 다 그렇게 받아들일까요. 저는 지금 mbc 콘텐츠 경쟁력은 심각한 문제가 있다고 봅니다. 그래서 아마 그렇게 일단 그거에 공감대가 형성된다면 누구랑도 이야기하고 허심탄회하게 이야기하면 자기의 다른 이익이나 목적이 있지 않다면 얼마든지 토론해서 합의를 만들어 나갈 수 있다고 생각합니다.

저는 옛날에 또 정책기획팀 이야기지만 그때 드라마 아니 거기서 미술센터를 분사를 일단 시켜놨는데 그 기능들이 본사에 많이 남아 있었습니다. 그래서 정책적으로는 콘텐츠 정책적으로는 이 미술 부문을 완전히 분사를 시켜야지만 완성이 된다. 그런데 여기 남아 있던 분들이 세트 디자이너였습니다. 그분들을 분사를 시켜달라는 게 저에게 맡겨진 임무였습니다. 그래서 제가 그 임무를 가지고 그분들을 만났습니다. 매일 만났습니다. 이야기했습니다. 선배님들이 여기서 좀 옮겨주셔야지 사실 이게 된다. 근데 힘들다는 거예요. 자기들 불안하다는 거예요. 후배도 못 뽑는데 지금 우리 직위가 우리 직책이 없어질 텐데. 자기가 이 조직에서 자기가 하고 있는 일들이 없어진다면 얼마나 불안하겠습니까. 저는 그분들에게 그 부분들을 충분히 설득하고 콘텐츠 미술 세트 코디네이트라는 그런 역할을 통해서 문제를 푼 적이 있습니다. 진정성 있게 다가가면 어떤 문제든 풀리지 않는 것이 없고. 그분들이 갖고 있는 존재적인 불안감이나 고용의 불안감 같은 것들을 저는 충분히 이해하기 때문에 저도 마찬가지이기 때문에 같이 대화를 통해서 합의점을 찾을 수 있다고 생각합니다.

■ 안형준 후보

안녕하십니까. 안형준입니다. 먼저 저에게 최종 후보의 기회를 주신 방문진과 시민평가단 여러분께 감사의 말씀을 먼저 드리겠습니다. 20년 넘게 mbc에서 일하고 두 아이를 키웠지만 이번처럼 mbc에 대해서 공부하고 고민을 많이 한 적은 없었습니다. 뜻깊은 기회였고 고마운 회사라고 생각합니다. 동시에 두려움도 있습니다. 제게 기회가 주어진다면 귀를 열고 의견을 듣겠습니다. 저 혼자 mbc를 이끌 수는 없습니다. 다양한 의견 다양한 사람들을 만나서 의견을 반영하겠습니다.

먼저 보도 관련 말씀을 드리겠습니다. 언론은 권력을 감시하고 역사를 기록하고 서민의 권익을 신장시켜야 한다고 배웠습니다. 공영방송 mbc의 외풍, 대표이사가 맨 앞에 서서 흔들림 없이 막아내겠습니다. 보도 책임자가 독립성과 공정성을 유지할 수 있도록 뚫리지 않는 방패가 되겠습니다.

mbc에는 검언 유착 의혹을 보도한 단독 취재한 장인수, 전용기 속 수상한 민간인 특종인 이기주 등 외압에 굴하지 않는 살아있는 기자들이 적지 않습니다. 때문에 모바일 조회수에서 압도적 1위를 보이고 있습니다. 검언 유착 의혹 보도는 가짜 뉴스가 아닙니다. 법원 판결은 강요 미수 혐의에 대해서 무죄가 나온 것일 뿐입니다. 판결문 어디에도 mbc 보도가 허위라는 내용은 없었습니다. 의혹과 관련된 기자와 검사는 모두 휴대전화를 디가우징하거나 비번을 풀지 않았습니다. mbc 보도 직후 해당 방송사는 부적절한 행위라며 공개 사과를 했습니다. 그 방송사의 대표는 방통위에 출석한 자리에서 기자와 검사장의 통화를 기자와 검사장이 통화한 사실도 인정하기도 했습니다. 실체가 다 드러나지 않았을 뿐 검언 유착 의혹 보도는 가짜 뉴스가 아님을 다시 한 번 밝힙니다.

하지만 mbc 뉴스의 편집은 더 아쉬웠습니다. 시민평가단 때도 언급했듯이 김경수 지사 유죄 보도, 광주 아이파크 붕괴 사망 사고 기사 가치 판단은 오해를 부를 만 했습니다. 편집회의가 더 투명하고 수평적 소통이 이뤄져야 한다고 생각합니다. 앉아서 기다리는 뉴스 편집부가 아니라 끊임없이 검색하고 비교 모니터하며 취재 부서를 찾아가는 편집부가 돼야 한다고 봅니다.

지난해 mbc 본사의 매출은 8602억으로 추정됩니다. 이 중에 콘텐츠 유통 수익이 55%로 가장 많고 광고가 32%로 두 번째 그 다음이 협찬으로 8.3%입니다. 하지만 해마다 매출 중 광고 비중은 계속 떨어지고 있고요. 콘텐츠 유통은 증가세입니다. 인기 드라마와 예능이 더 많이 필요한 이유입니다.

지난해 말 기준 서울 mbc 유보 자금은 5천억이 채 되지 않습니다. 하지만 올 하반기에 옛 여의도 사옥의 오피스텔 취득과 관련해 약 1천억의 잔금을 집행해야 합니다. 하지만 mbc에 mbc 플러스와 대구 mbc 등 관계 지역사회 유보 자금을 모두 합하면 5500억쯤 됩니다. 그리고 올 여름에는 부산 mbc가 사옥 이전과 관련해 2500억의 자금이 새로 유입됩니다. 올 하반기 mbc 그룹의 전체 유보액은 1조 원을 넘을 것으로 예상됩니다. 그리고 여기에 여의도 오피스텔 빌딩에서 향후 5년 동안 해마다 142억 원씩 임대료 수익이 해마다 5년씩 최소한 발생합니다.

지난해 mbc 드라마 중에 제작비가 200억이 넘은 드라마는 없었습니다. 170억대 180억 대가 최고였습니다. 예상 임대료와 유보 자금을 mbc 미래를 위해 드라마에 경제적 효율적으로 투자하겠습니다. 물론 전문회계법인과 법무법인의 컨설팅을 거쳐서 리스크를 회피하고 구성원들과 공감대를 형성하며 진행하겠습니다.

글로벌 미디어 시장이 크게 바뀐 것 다 저보다 더 잘 아시죠. 영국과 독일의 최근 논문들을 보면 미국 ott들이 영국 미디어 시장의 90% 독일의 60% 한국의 50%를 차지했다고 합니다. oecd 각국의 공영방송들이 미국의 대형 ott의 확장에 힘겨운 상황입니다. 국내로 눈을 돌려 mbc 콘텐츠를 부문별로 보면 뉴스와 예능은 선전 중입니다. 하지만 드라마는 2010년대 중후반 급변하는 제작 트렌드에 올라타지 못해서 길게 고전했습니다. 하지만 최근 들어 시스템이 안정되고 있다고 판단됩니다. 문제는 소극적인 투자로 mbc에는 이병헌 송혜교 같은 글로벌 스타를 mbc 드라마에서는 볼 수 없다는 것입니다. 초대형 드라마 제작을 위해 콘텐츠 펀드 투자와 mbc 중소 제작자 상생 제작 모델 두 가지를 추진하겠습니다.

최근 드라마 업계의 화제는 정부와 민간 창투사가 함께 만든 1천억 원 콘텐츠 펀드라고 합니다. 정부가 700억을 투자했고 민간이 300억을 투자했습니다. 펀드로 드라마를 제작하는 트렌드는 위험을 분산, 리스크를 헷지하기 위해서입니다. 실패가 두려워서 투자를 제대로 못하면 글로벌 미디어 시장에서는 설 자리가 없어집니다. 위험을 분산하며 적극적인 다양한 시도를 해야 합니다. 특정 드라마 투자보다 여러 드라마에 분산투자해서 리스크를 낮춰야 합니다. 요즘에는 국내 드라마 업계에 주식 시장에 이미 상장된 드라마 창투사들이 주도해서 2천억 원짜리 콘텐츠 펀드 조성이 진행 중입니다. 대형 제작사의 본부장의 설명에 따르면 가령 mbc가 2천억 콘텐츠 펀드에 100억 원을 투자할 경우 드라마 기획안에 따라서는 300억 원 이상의 제작비 투자가 가능하다고 합니다. 이미 지상파 3사가 sk와 함께 만든 웨이브라는 오티티가 있습니다. 웨이브도 이 콘텐츠 펀드에 투자할 수 있습니다.

잃어버린 드라마 왕국의 신화를 되찾을 두 번째 전략은 엠비씨와 중소제작사의 상생 모델입니다. 드라마에 대한 지식재산권 아이피를 과거에는 지상파가 전성기였을 때는 외주 제작사의 ip를 지상파에 넘기는 흐름이 일반적이었습니다. 몇 년 전부터는 제작사의 ip를 미국의 ott에 넘기는 게 트렌드가 됐습니다. 중소 제작사는 훌륭한 기획안이 있어도 정부가 주도하는 모태펀드로는 자금이 부족합니다. 아시다시피 모태펀드는 오징어게임에서 ip를 뺏긴 것을 보고 정부가 만든 펀드입니다. 4천억 원 규모지만 지원 액수는 510억으로 미미합니다. mbc는 공동투자 등으로 중소제작사의 제작 지원을 하면서 ip를 공동 소유하는 전략을 구사해야 합니다. mbc는 투자도 늘리고 또 mbc 투자 뒤에는 다른 투자자를 설득해 투자를 확대 유도해야 합니다. 그리고 톱클래스의 배우를 출연 확정한 뒤에 해외 ott와 유리한 고지에서 협상을 시작해야 합니다. ip를 공동 소유가 아니라 독점하는 것을 고집하면 리스크는 높아지고 투자와 광고는 감소될 가능성 높습니다. 현재의 악순환이 반복될 가능성이 높습니다. 나아가 제작 벤처들의 피칭 대회를 mbc가 주최하는 것도 가능해 보입니다. mbc가 참신한 기획안을 소유한 제작사들의 엑셀러레이터 역할을 하는 것입니다.

아시겠지만 cj enm의 모기업인 cj는 재계 서열 13위 매출이 10조가 넘습니다. cj enm은 21년 11월에 미국의 최대 에이전시인 회사의 자회사인 앤데버 콘텐츠를 1조 원에 인수해서 충격을 줬었습니다. cj의 1조 원 규모는 안 되더라도 mbc도 투자를 해야 합니다. 안젤리나 졸리 브래드 피트 이병헌 이정재 이들이 모두 caa라는 에이전시에 속해 있습니다. 이 caa가 국내 제작사와 공동제작 협상을 진행 중입니다. mbc는 뉴라든가 롯데 같은 채널은 없지만 경쟁력 제작 경쟁력과 자본력이 있는 제작사들과 협력을 하는 것이 필요해 보입니다. 미국 에이전시들이 한국 제작사와 손을 잡으려는 이유는 간단합니다. 인구 최다인 아시아 콘텐츠 시장에서 한국 콘텐츠가 미국과 1 2위를 다투고 있기 때문입니다. 블룸버그 자료에 따르면 넷플릭스에서 가장 큰 프로그램을 많이 만든 나라는 미국이고 2위가 한국입니다. 영국과 스페인도 한국이 제치고 있습니다.

야구에 비유하면 적자가 무서워서 계속 풀스윙이 아니라 번트를 댈 수만은 없습니다. mbc의 미래 세대 후배들을 위해서 힘껏 스윙을 해야 합니다. 그래야 pd들이 떠나지 않고 mbc의 위상을 유지할 소중한 콘텐츠 생산이 가능합니다. 사장이 되면 사장 직속 기획센터를 만들어서 외부 전문가와 함께하는 드라마 본부 타운홀 미팅을 시도하겠습니다. 성과가 나올 때까지 사장실에 야전침대를 두고 생활하면서 강력한 의지를 표명하겠습니다.

제가 만일 대표이사가 된다면 앞서 발표하신 허태정 후보와 박성제 사장의 공약들 중 일부는 mbc를 위해서 받아들여 추진하겠습니다. 박 사장의 저널리즘 위원회 허 후보의 사전 사후 공정성 평가위원회 모두 mbc의 공정성과 중립성을 위한 것이라고 봅니다. 타 후보의 정책의 장점을 수용해 실현하겠습니다.

조직의 화합에 대해서 말씀을 드려보겠습니다. 보도국을 중심으로 내부 갈등의 골이 깊습니다. 경력사원은 상처를 받는 경우가 많다고들 합니다. 언론사 입사로는 후배인 기자를 사회부 야근 때 일진으로 모시고 보고해야 하는 상황이 힘들다고도 합니다. 공정한 대우 형평성 있는 인사를 진행하겠습니다. 불만을 표출할 수 있는 채널을 확보하고 성과 중심의 평가를 하겠습니다. 그러나 하극상에 대해서는 사규에 따라서 엄격히 처벌하겠습니다.

며칠 전 한 경력 기자가 제게 sns를 보내왔습니다. 파업에 참여하지 않은 기자들도 본인이 원하면 보도국에 복귀를 시켜달라. 인격 침해 행위에 대해 사내 신문고를 만들어서 처벌해 달라. 열린 사장실을 만들어 달라 등이었습니다. 면밀한 검토를 거쳐서 세심한 화합의 방법을 부단히 추진하겠습니다.

제가 부회장으로 일해온 한국기자협회는 서로 다른 이해관계를 가진 종편과 지역신문 인터넷 매체 등 이해관계가 천차만별인 언론사들이 모여 있습니다. 서로 이해관계가 얽혀 있는 복잡한 조직을 하나의 목표로 집중해 온 경험을 활용해서 끈기 있게 화합에 노력하겠습니다.

마무리하겠습니다. 저는 입으로 지시하는 보스가 아니라 말 대신 앞장서서 실천하는 리더가 되겠습니다. 실천으로 구성원들을 감동시키는 리더가 되겠습니다. 시민평가단에 이어서 방문진 이사회 최종 면접을 공개 생중계하는 것은 매우 큰 의미가 있다고 생각합니다. 독일의 제2공영방송 zdf처럼 77명의 시민대표들이 정치적 후견주의를 벗어나 사장을 직접 뽑는 그런 날을 기대해 봅니다. 감사합니다.

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질문) 신인평가단에서 한 질문 중에 의미 있는 게 있었는데 답을 지금 사전 발표에서 미리 하셨네요. 콘텐츠 제작을 위해서 투자를 얼마큼 할지를 시청자 평가단에 질문을 했는데 현장에서는 답이 잘 안 나왔었거든요. 구체적인 수치로 답을 해달라고 했었는데 답을 못했고 지금은 얘기를 했어요. 근데 잘 제대로 이해를 못 했거든요. 유보금을 얼마가 있는데 그중에서 콘텐츠를 얼마를 투자하겠다. 이렇게 얘기하신 것 같은데 다시 한 번 설명을 해 주시겠어요.

안> 올 하반기에는 이제 mbc의 유보금이 1조 원이 mbc 그룹 전체가 넘게 되고요. 그리고 또 올 하반기부터는 임대료가 많이 들어오게 되니까 그런 것들을 일단 회계법인과 법무법인의 컨설팅을 거쳐서 투자를 하는데 몇 천억 단위로 투자하겠다는 얘기가 아니고요. 콘텐츠 펀드에 100억 단위의 돈을 투자해서 드라마를 대형으로 만들 기회들을 만들어보겠다는 겁니다. 조금만 말씀을 덧붙이면 jtbc가 대박을 친 26.9퍼센트의 시청률을 기록한 재벌집 막내 아들의 경우 제작비가 삼백오십억이었습니다. 근데 저희는 작년에 80억이 넘는 드라마가 사실상 없었거든요. 350억 중에 jtbc가 투자한 것은 90억이었고 나머지 260억은 위즈윅 스튜디오라는 데서 투자를 했었습니다. 근데 이제 이렇게 90억을 가지고도 투자가 가능했던 거는 국내 ott를 어느 한 곳에 독점적으로 준 것이 아니라 세 군데 ott에 비독점적으로 나눠줬기 때문입니다. 넷플릭스 디즈니 플러스 티빙의 비독점으로 판매를 하고 해외에 걸리는 동남아 ott는 또 따로 판매하면서 협상력을 높여서 매출을 올리는 형태를 취했기 때문인데요. 이런 식으로 펀드를 통해서 협력 제작을 해서 드라마를 살려보겠다는 그런 취지의 말씀이었습니다.

질문) 일부를 조금 돌려 쓰겠다는 그런 얘기인데 그 정도로 재원이 충분할지 걱정이에요. 어쨌든 매출이 매우 제한적이고 그중에서 제작비로 돌려 쓸 수 있는 금액은 또 제한적 이어서 걱정인데 거기에 대한 것은 특별한 제안은 없으신가요.

안> 지금 드라마는 기본적으로 1년에서 2년을 준비하는 것으로 기획재정본부에서 파악을 했었습니다. 지금 앞으로 1년 정도의 드라마 라인업은 사실상 끝이 나 있는 거고요 지금 시작을 한다고 하면 내년 중반 이후에 드라마를 제작을 하게 되는 건데요. 지금 회당 13~14억 15~16억 정도의 제작비보다 2배 정도 되는 제작비를 투자할 수 있는 그런 구조를 만들도록 노력을 하겠습니다. 우리 돈도 mbc 그룹의 돈도 어느 정도는 투자를 해야 된다고 생각합니다.

질문) 어려울 게 아니고 구체적으로 좀 방안을 말씀해 주십사 하는 건데 왜냐하면 ip를 확보해야 한다 이런 얘기를 했단 말이에요. 그런데 내 돈 들이지 않고 ip를 확보할 수가 없거든요. 재벌집 막내 아들의 경우는 되게 특수한 사례인 것 같고. 뭐 우영우 사례가 오히려 일반적이겠죠. 내 돈 200억을 넣어야 이백 몇 십억이 뭐 어째 정확하게 모르겠는데 너야 내 그 아이피를 안 팔고 내가 다 가질 수 있는 거란 말이에요. 나한테 돈이 충분하지 않는데 내 돈 얼마 안 들리고 ip도 갖고 다양한 ott에도 공급하겠다라는 말은 좋은데 현실성이 없어 보여서 그렇습니다.

안> 지난번 시민평가단 때도 제가 말씀을 한번 드리긴 했었는데요. 2019년에 mbc와 sbs의 프로그램 제작비가 5천억 원 정도 안팎으로 숫자가 1천억 원 마지막 억 단위까지 같았었는데. 3년 뒤에는 16% 정도 차이가 났습니다 한 700억 정도 이제는 경쟁사가 더 많아진 건데요. 구성원들의 동의를 얻고 그리고 mbc의 미래를 위해서 그리고 향후 오티티의 수입의 지속적인 유지를 위해서는 경쟁력이 있는 드라마나 예능이 필요하지 않습니까. 저는 몇백억의 드라마 투자는 반드시 늘려야 한다고 생각을 합니다.

질문) 재원이 문제인데 하여튼 알겠습니다. 한 가지 더는 말씀하신 경쟁사와 1인당 매출액이 mbc가 낮다라고 시민평가단 회의 때 발표 자료에서 얘기를 하셨어요. 그 이유가 뭘까요. 이 원인에 대한 진단이 있어야 해결책이 나올 텐데요.

안> sbs는 영상 카메라 부분하고 컴퓨터 그래픽 부분이 분사가 됐습니다. 그래서 저희보다 숫자가 많이 적게 되는데요. 저희가 sbs보다 1.6배 내지 1.7배가 많은 걸로 그렇게 돼 있습니다. 1인당 매출을 좀 더 확장을 하려면 사실 sbs는 자체 미디어 랩을 갖고서 광고 영업을 굉장히 적극적으로 하고 있지 않습니까. 우리는 아무래도 mbc가 직접 하는 게 아니라 코바코에서 하다 보니까 그래서 코바코의 목표치 이상의 광고 영업을 해내면 인센티브를 주는 이런 방안들이 필요하다는 게 지금 본사 광고 쪽에서는 그런 의견들이 제안들이 나오고 있습니다.

질문) 미디어 랩을 가지고 있을 때의 매출과 코바코어를 통해서 묶음 판매를 해야 되는 제도적 한계가 있는 현실에서 발생하는 매출의 차이를 극복하는 방안은 지금 정도 말씀하시는 그 정도인 건가요. 영업을 좀 더 열심히 해야 된다 이 정도.

안> 코바코의 인센티브를 제공하는 방안 등이 그렇습니다.

질문) 이게 계획을 이야기하기는 쉬운데 현실에서 한 걸음 앞으로 가기는 정말 어렵단 말이죠. 유사한 질문이 이어지는데요. 경영계획서에 이 지역 mbc 송출 시스템 통합이라는 이야기가 있습니다. 각각의 송출 시스템이 갖고 있는 비효율을 뛰어넘어야 한다. 권역별 통합 송출 시스템을 확립해서 인력과 비용을 삼십 퍼센트 이상 절감해야 된다. 이게 어떤 의미죠 나타나는 현실은.

안> 메가 엠비시 추진단장으로 인연을 활동하면서 열여섯 개 지역사에 삼십 회 이상 찾아가서 사람들을 만나봤습니다. 어 지역 엠비씨는 그 지역에서 굉장히 소중한 역할들을 하고 있다는 것을 직접 확인할 수 있었고요. mbc가 메가화되거나 한다고 하더라도 그 지역의 지역 mbc의 뉴스 취재 제작은 계속 이뤄져야 한다는 게 저희들의 기본적인 입장이었습니다.

송출 시스템의 통합의 아이디어는 지역 mbc의 기술 파트에 있는 분들이 아이디어를 냈고요. 그 아이디어를 가지고 제가 mbc 기술국에 가서 의견을 교환을 했습니다. 그랬더니 새해 업무계획에 방송 인프라본부 본사 기술본부에서 이 송출 시스템 통합에 대해서 검토를 하겠다는.

질문) 연주소 통합과는 다른 이야기인가요.

안> 이게 연주소 통합과는 좀 다른 얘기입니다.

질문) 이게 이제 지상파 방송 사업자가 지상파 방송 사업자인 이유는 전파 사용 허가 그걸 주거든요. 그거 때문에 쓰는데 연주소가 통합되지 않은 상황에서 송출 시스템 통합이 가능한가요.

안> 물론 방송통신위원회와 정책 조율을 하면서 진행을 해야 될 것으로 알고 있습니다. 지금 경남 mbc의 경우에 마산과 진주 mbc가 결합이 된 것이지 않습니까. 그런데 아직도 연주소 통합이 되지 않고 있어서 그것을 통합하기 위해서 경남 mbc 사장 등이 굉장히 애를 많이 쓰고 있는 것으로 알고 있습니다.

질문) 그래서 권역별 통합 송출 시스템을 한다는 것은 권역별로 지역의 mbc를 합친다는 이야기하고 똑같습니다. 현실적으로는 그렇게 됐을 텐데 일단 법적 문제 방송통신위원회하고 법적 문제가 있고, 두 번째는 지역의 반발과 소액주주의 문제가 있고, 세 번째는 현재 이제 연주소 단위로 판매하고 있는 코바코의 광고 매출 협의 이런 문제들이 있단 말이죠. 이런 문제들을 생각하고 송출 시스템 통합이라는 정책을 내 건 것인지.

안> 일단 지역 mbc들에서는 송출 시스템에 지금 너무나 많은 돈을 쓰고 있습니다. 그래서 그 돈을 군살을 빼지 않으면 지역 mbc가 적자 구조를 면하기 힘든 상황입니다. 그래서 송출 시스템을 통합을 하는 과정과 함께 방통위를 설득해내면서.

질문) 이런 개념으로 쓰신 것 같아요. 옛날에 송출 공사 같은 걸 만들어서 그쪽에서 한꺼번에 일괄 처리하는.

안> 네.

질문) 그다음에 다른 문제 하나 여쭤볼게요. mbc의 제일 큰 장점 가운데 하나가 뿌리처럼 지역사들이 각 지역에 뿌리를 내리고 그 능력들을 발휘하고 있단 말이죠. 그런데 지역 mbc의 보도와 서울 mbc의 생각이 다를 때 어떻게 하느냐. 예를 들면 목포 mbc에서 손혜원 의원 땅 투기라고 이제 이슈가 있었을 때 목포mbc는 현장을 확인하고는 아니다 라고 했단 말이죠. 그러니까 서울의 투기하고 그다음에 이게 죽어가고 있는 목포의 현실과는 완전 다르다 그런데 그 당시 서울에서는 어떻게 처리했느냐 하면은 그냥 목포 mbc의 기사를 묵살하고 서울에서 바라보는 그런 트렌드를 쭉 따라갔어요. 그다음에 포항제철의 환경오염과 관련된 포항 mbc의 보도도 그랬고. 또 좀 세월이 지난 거긴 합니다마는 세월호 참사 당시에 목포 mbc 기자가 현장에 도착해서 전원 구조 이거 오보다 했는데도 서울에서 받아들이질 않았어요. 이런 식으로 서울의 뉴스 생각 콘셉트과 지역 mbc의 의견들이 충돌이 일어날 때 어떻게 하시겠습니까 ?

안> 서울과 지역의 커뮤니케이션이 수평적이기보다는 권위적으로 진행되는 측면이 있다는 것을 부정하기는 좀 어려워 보입니다. 그래서 지금 지역 mbc 16곳에서 지역의 기자나 pd 1명을 전략지원단장이라는 이름으로 본사에 파견을 해 두고 있는데요. 지금은 충북 mbc에서 올라와 있습니다. 전략지원단장과 얘기를 해보면 전국 보도 책임자 회의를 월 1회 정도는 진행을 하면서 사실 전국의 경영본부장들은 1년에 몇 번을 모여서 소통하는 기회들을 갖거든요. 그래서 전국의 보도 책임자들도 한 자리에 모여서 현안들을 얘기하고 목포와 포항 사례가 되풀이되지 않도록 소통 구조를 개선하는 이런 논의들을 하는 것이 필요해 보입니다.

질문) 1차 서류 심사와 면접을 통하고 그다음에 2차 심의 평가를 통해서 최종 후보 2인에 선정돼서 이 자리에 오신 걸 축하드리고요 그동안 노고에 대해서 감사드립니다. 1994년에 ytn에 입사하시고 2001년에 mbc로 옮기셨고 그러니까 소위 말하는 공채 출신이 아닌 경력기자 출신인데요. 공정한 인사의 어떤 정책으로 하모니 박스라는 거를 말씀하셨어요. 이른바 무슨 인사 불만 같은 거를 제한할 수 있는 그런 박스라고 이해가 되는데 맞습니까 ?

안> 네. 인사 등.

질문) 그런데 그런 하모니 박스 정도로는 이것은 인사 정책 공정한 인사를 위한 보완책은 될 수 있을지언정 그것이 무슨 중요한 어디 인사 원칙 공정한 인사의 원칙이라고 보기는 좀 어려울 것 같은데. 잘 아시겠지만 mbc는 아주 다양한 직군이 있고 그다음에 또 여러 가지 다양한 시각을 가진 구성원들이 있고 그다음에 현재 제1노조 재3노조 여러 가지 형태의 여러 가지 어떤 상황에 따라서 이렇게 내부의 분열도 어느 정도 있고요. 그래서 그 공정한 인사를 할 때마다 능력에 따라서 적재적소 인사를 한다고는 하지만 항상 인사에 대한 어떤 불만이 있을 수밖에 없는 구조이기도 해요. 혹시 후보자가 갖고 있는 공정한 인사를 위한 기본 원칙 같은 게 있다면 어떤 겁니까 ?

안> 지금 함께 고민을 하고 논의를 하는 과정에서 지금 현재까지 나온 중간 결과물은요. 많은 기자들이 정치부와 경제부를 가보게 하자 정치부를 한 번도 가보지 못하고 기자 생활을 마무리하는 기자들이 많거든요. 그래서 최근에 지금 구상 중인 것은 335 인사시스템 이런 것입니다. 10년 동안 처음. 10년 동안 제일 많은 취재와 경험을 하게 되는데. 10년 동안 3개 이상의 취재 부서에서 취재 경험을 쌓게 하고 한 군데에서 3년 이상 있지 못하게 하고 그리고 오는 50퍼센트는 부장이 취재부서 부장들이 일반적으로 저 기자들하고 일하고 싶다. 그래서 사람들을 끌어오는 경우가 일반적이거든요. 그래서 오십 퍼센트는 부장이 선발을 원하는 사람들을 데려오더라도 나머지 오십 퍼센트는 원하는 사람들이 갈 수 있는. 이런 인사 시스템이 좀 더 공정한 인사에 접근할 수 있지 않겠느냐 이런 논의들을 하고 있습니다.

질문) 공정한 인사 원칙에 제가 그런 걸 여쭤봤는데 사실 그거라면 능력에 따라서 적재적소 하겠다. 이런 대답 되게 피상적인 어떤 대답을 다들 하시는데 그보다 뭔가 좀 획기적이고 그런 게 있는지 정확히 mbc 내부에 그런 걸 진단하시고 뭔가 어떤 좋은 안을 갖고 계신지 여쭤봤는데 거기에 비해서는 조금 미흡한 대답 같고요. 그다음에 지금 메가 mbc 추진단장이시죠 국장급입니까 ?

안> 출마하면서 보직을 내려놓기는 했는데요. 맞습니다.

질문) 지금 부장으로 돼 있던데요. 그렇죠.

안> 출마하면서 면보직이 돼서 부장급이 됐습니다.

질문) 지금 mbc가 앞서 면접 때 다른 이사님께서 말씀하셨지만 굉장히 다양하고 복잡하고 그다음에 mbc가 놓여 있는 상황이 이제 새로운 어떤 미디어 환경 이런 데서 굉장히 어려운 상황에 점점 빠져들고 있는데. 후보자의 어떤 경력이 그런 거대 mbc를 잘 이끌어 나갈 정도의 어떤 경륜과 경험 이런 것에서 좀 많이 부족하지 않나 일부에서는 mbc를 잘 이끌어 갈 수 있겠나라는 그런 의구심 또는 불안감이 있는 게 사실이거든요. 거기에 대해서 후보자의 생각은 어떻습니까 ?

안> 많은 염려가 있다는 것을 잘 알고 있습니다. 제가 큰 조직을 경영한 경험은 검증할 기회도 없었고 저한테 주어지지도 않았었으니까요. 하지만 저는 평소 누구보다 제가 mbc 내부에 대해서 잘 알고 있다고 생각했습니다. 가장 힘들다는 아침 뉴스 새벽 뉴스를 저는 세 번에 걸쳐서 4년을 했습니다. 저는 공채가 아닌 경력이어서 핵심이 아닌 외곽에서 주변에서 mbc의 내부를 바라볼 기회들이 많았습니다. 그게 오히려 저는 장점이 될 수도 있다고 생각을 합니다. mbc에는 훌륭한 유능한 선배 동료 후배들이 굉장히 많습니다. 이들을 적재적소에 배치해서 소통을 하면서 협업을 한다면 많은 문제를 해결할 수 있을 거라고 봅니다. 저는 독단적으로 결정하지 않고 수평적이고 투명하게 민주적으로 소통하면서 의견을 결론을 내는 그런 리더가 되겠습니다.

경영은 아니지만 방송기자연합회와 한국기자협회에서의 서로 다른 입장을 가진 언론사 기자들의 의견을 수렴하고 조율한 경험이 mbc 사장으로서의 앞으로의 제가 주어진 기회가 된다면 도움이 될 수 있을 거라고 생각을 합니다.

질문) 제가 준비한 질문을 하기 전에 아까 후보자님 발표에서 말씀하셨던 것 중에서 간단하게 하나 지적하고 넘어가고 싶습니다. 아까 야전 침대에서 주무시겠다고 말씀하셨었고 하극상이라고 하는 단어를 쓰셨는데. 글쎄요. 글로벌 드라마 기획센터라든가 이런 어떤 새로운 세상에서 ceo가 사용해야 될 그런 단어인가 이런 생각이 들었습니다. 오히려 꼰대스럽지 않나 이런 생각이 들었고. 아까 이제 많은 제안을 받으셨다고 하셨는데 열린 사장실 이런 말씀하셨지 않습니까. 보통 ceo는 그 건물에서 가장 높은 곳에 가장 넓고 전망이 좋은 곳에 있게 되는데 오히려 1층 같은 곳에 분소처럼 사장실이 있어도 좋겠다. 이렇게 생각을 했었고. 제발 야전 침대를 놓고 주무시거나 어떻게 사내에서 있었던 여러 가지 일들을 하극상이라고 하는 단어로 어떤 표현하지는 말아주셨으면 좋겠습니다. 저는 이제 후보자님 종전에 어떤 지원서라든가 이번에 pt 보면 후보자님께서 주요 이력으로 언론인 단체에서의 어떤 집행부 역할 이런 것들을 본인의 주요 활동 및 업적으로 말씀하시고 계십니다. 그래서 보면은 정말 상당 기간 동안 2010년도부터 이렇게 이력이 있는 것으로 작성하고 계신데. 좀 그렇다라면 이제 오히려 한편으로는 문화 방송 내에서 맡은 바 중요한 임무를 하시면서 어떤 성과를 내셨던 분은 아니지 않을까라고 하는 의구심이 생기기도 합니다. 그래서 이러한 이력들이 우리 사장 후보자로서 어떤 경영 능력에 대한 부분들을 어떻게 뒷받침할 수 있을지. 방금 말씀이 일부 있으시긴 하셨습니다. 그래서 그 부분에 대해서 좀 말씀을 듣고 싶습니다.

안> 질문의 요지를 다시 한 번 말씀해 주시면

질문) 후보자님께서 내세우고 계시는 2010년 이후에 외부 언론인 단체에서의 어떤 주요 역할들이 문화 방송 내에서 안정적인 어떤 보도 업무를 하신 건 아니지 않을까. 뭐랄까 부정적으로 말씀드리면 문화방송 바깥으로 대외 활동에만 전념하신 게 아닐까 그런 생각이 들었습니다.

안> 방송기자연합회장을 한 2년 동안은 제가 방송회관으로 출퇴근을 한 거고요. 나머지 기간 동안에는 저는 계속 mbc에 있었습니다. 그래서 mbc 밖에서 생활한 기간이 활동한 기간이 그렇게 길지는 않고요. mbc에서도 2012년 전까지는 경제부 데스크 사회부 데스크를 하면서 보도국에서 중요한 역할들을 나름대로 맡았었고요. 그리고 아침뉴스 부국장을 1년 했었는데요. 거기에 아침 뉴스는 새벽 상황까지 책임을 지는 거거든요. 그래서 밤늦게 새벽에 벌어지는 지진 산불 홍수 폭우 이런 뉴스 특보들을 제가 책임지는 위치에 있었습니다. 그래서 mbc에서도 제가 나름대로 열심히 일을 했다는 말씀을 드리고요.

협회와 경영 성과를 연결을 시키는 것은 협회장을 하면서 협회의 살림도 했고. 그리고 다양한 서로 생각이 다른 그런 분들 조직의 이해관계를 조율하는 것이 이렇게 mbc도 부문 간 이해관계가 굉장히 많이 다르거든요. 그래서 그런 것이 거기서 얻은 경험이 도움이 될 수 있지 않나 이렇게 말씀을 드린 겁니다. 대답이 됐는지 모르겠습니다.

질문) 후보자께서도 잘 아시겠죠. 지금 mbc가 상당히 현 정권하고 불편한 관계에 있습니다. 소송도 당하고 또 고소고발 세무감사 특별근로감독 감사 다방면에서 다양하게 압박을 받고 있습니다. 그래서 지원자 경영계획서를 보면 본인이 mbc의 정치적 난관에 전략적으로 선제 대응하는 데 적합한 후보다 이런 말씀을 하셨더라고요. 우선 어떤 점에서 그렇다고 생각하십니까 ?

안> 이렇게 말씀을 드려보겠습니다. 제가 스탠퍼드 1년 연수를 갔을 때 저희 학장 신기욱 학장께서는 그런 말씀을 하셨습니다. 사람들이 너는 진보니 보수니 이렇게 묻는데 그렇게 말하는 것은 사실 현실과는 굉장히 다르다. 어떤 사람은 정치적으로는 진보적이지만 문화적으로는 보수적이고 경제적으로는 뭐 분야마다 성향이 다르다 이제 이런 말씀들을 하셨는데요. 저는 공영방송 지상파의 기자는 중립성 객관성을 지키기 위해서 늘 노력해야 한다는 생각을 해왔습니다. 그래서 진형과 관계없이 폭넓은 교류를 해왔고요. 그래서 제가 균형을 잃지 않고 문제가 생겼을 때 대응할 수 있다는 그런 취지의 말씀이었습니다.

질문) 지금 당장 만약에 사장으로 선임될 경우에는 당장 이런 문제하고 바로 부딪힐 겁니다. 사장 선임에 대한 어떤 평가부터 해가지고 여러 가지 이런 부분을 바로 피부에 부딪힐 건데. 그냥 제가 중립적이고 균형 있는 그런 사람이다라고 해서 저는 이게 문제가 해결된다고 생각하기는 좀 힘들 것 같고. 이 문제를 근본적으로 그런 문제를 해결하는 데 가장 핵심적인 해결책은 무엇이라고 지금 생각하십니까 ?

안> 이게 공개 생중계가 되는 자리여서 생각을 다 말씀드리는 건 조금 어려울 것 같고요. 정치적 난관이 예상되는 포인트에 그곳에 우리 입장을 설득할 수 있는 그런 분들을 배치를 해서 대외협력 강화를 통해서 저희들의 이해관계와 의지를 관철시키는 이런 전략으로 가야 되지 않나 싶습니다.

질문) 하나 더 질문드리겠습니다. 메가 mbc 추진단장을 얼마 동안 하셨습니까 ?

안> 2년, 만 2년 했습니다.

질문) 원mbc 메가mbc 그 부분을 중점적으로 추진하는 그런 일을 하셨겠네요. 2년 동안의 성과라고 할 수 있는 부분이 있을까요 ?

안> 초반에는 기획안을 만들었고요 박성제 사장과 함께  21년 여름과 가을에 전국 mbc를 돌면서 직접 순회 강연을 박성제 사장께서 하시고 저희가 또 설명을 하면서 인식들을 공유하기 시작했습니다. 그래서 21년 말과 22년 초에 전국 16개 mbc 중에 6개 mbc가 찬반 투표를 진행을 했습니다. 그래서 찬반투표를 진행한 6개 mbc는 모두 메가 mbc 원 mbc에 찬성을 하는 결과가 나왔습니다. 그런데 그 이후에 어떤 정치 지형이라든가 외부 조건이 많이 달라지면서 더 이상 진전이 되지 못하는 측면이 많았습니다.

질문) 그러니까 지금 지역 mbc가 어떤 실정에 놓여 있는가를 잘 아시고 계시잖아요. 네 그런데 이대로는 안 된다는 것도 생각하고 계시잖아요. 그러면 만약에 사장으로 선임된다면 원 mbc 메가 mbc 정책을 그대로 이어갈 것인지 아니면 다른 지역사회에 대한 구조 개편 방안이 또 나름대로 복안이 있으신 건지. 만약에 임기가 주어진다면 임기 동안 어떻게 하실 생각인지 말씀을 좀 부탁드립니다.

안> 강압적인 구조조정은 안 된다고 생각을 합니다. 지역사 구성원들이 원할 경우에는 메가 mbc를 할 수 있는 이런 방향으로 추진을 해 왔고요 그 원칙은 앞으로도 그래야 될 거라고 생각을 합니다. 하지만 메가 mbc를 추진하는 과정은 방통위 등 규제 기관 외부 여건이 굉장히 중요합니다. 그래서 상황을 보면서 천천히 중장기적으로 추진을 해야지 그냥 서두를 수는 없는 일이라고 생각을 합니다. 다만 2027년에 세종시에 세종의사당이 만들어지지 않습니까. 그러면 세종에 모든 정부 부처들이 가고 국회까지 내려가게 되면 세종 mbc에 대한 취재를 강화하고 그 조직을 어떤 형태로 묶을지에 대해서는 계속해서 고민하고 준비를 해나가야 된다고 생각을 합니다.

질문) 아까 야전 침대 이야기를 하셨는데 사실 미국의 ict 기업들도 이렇게 합니다. 일론 머스크 자기 테슬라 공장에서 하루에 15시간씩 일하면서 한 2 3년 거기서 잤습니다. 그리고 페이스북에 저커버그도 그렇게 큰 대기업의 오너지만 자기 방이 따로 없거든요. 직원들하고 같이 그냥 섞여 앉아서 일을 합니다. 그래서 저는 그게 비록 어떤 생각을 갖고 하는 행위라고 하더라도 그렇게 나타나는 형태 자체는 상징과 임팩이 있을 거라고 생각합니다. 그래서 그런 부분들을 초심을 잃지 말아주시기를. 만약에 된다면 말씀을 드리고 싶고요. 묻고 싶은 게 두 가지입니다. 하나는 mbc가 현재 조직이 아까도 어떤 말씀하셨는데 제가 볼 때는 크게 한 네 가지 정도의 조직적 문제가 있는 것 같아요. 하나는 경력 출신과 비경력 출신들 간의 골이 하나 있고. 두 번째는 기수 중심의 순혈주의가 하나 있는 것 같고요. 세 번째가 직군간 이제 아주 극심한 칸막이 현상에 또 하나 있는 것 같고. 네 번째는 이 기자 출신들이 다 공통적으로 갖고 있는 문제 가운데 하나는 이 외부 전문가에 대한 지나치게 낮은 평가. 우리가 다 할 수 있다라는 그런 지나친 엘리트 주의 같은 거. 그러니까 어떤 이제 예를 들면은 새로운 문제 새로운 영역으로의 진출 이런 것도 외부 전문가하고 전문가하고 손을 잡고 해결하기보다는 우리가 해도 다 할 수 있다는 생각들을 대체를 깔고 있단 말이죠. 특히 앞에 세 가지는 이제 심각한 문제인데 이 네 가지 부분들을 ceo가 돼가지고 이런 조직들의 문제를 어떤 식으로 해결하려고 하는지. 아까도 나왔는데 좀 구체적이지 않았어요. 그래서 기자들의 출입처 배치를 어떻게 할 것인가 하는 것들은 사실은 ceo의 문제가 아니고 그건 보도국장의 문제입니다.

안> 사실 굉장히 예민한 문제입니다. 이게 제입에서 순혈주의 이런 얘기가 나오면 공채 기수들은 또 굉장히 예민하게 반응을 하고요. 제가 경력 기자들의 이해관계를 대변하는 얘기를 하면 또 이것도 굉장히 예민해지는 문제입니다. 그래서 큰 틀에서는 일단 질문대로 말씀을 드리면 경력과 비경력의 갈등은 지금 일단 보도국을 떠나 있는 그런 분들에게는 여전히 심각하게 남아 있지만 보도국 안에서는 계속 같이 일하고 부딪히면서 그나마 좀 나아지고 있는 흐름이고. 이것은 능력 있는 경력 기자들에게 좋은 출입처 기회를 주면서 경향적으로 헤쳐나갈 수 있지 않나 이렇게 생각을 합니다. 그리고 물론 디테일한 것은 보도국장이나 보도본부장께서 하셔야 되겠죠. 기수 중심의 순혈주의는 제가 좀 언급하기가 좀 그렇고요.

직군 간의 칸막이 직군 간의 칸막이는 사실 mbc에서 ott가 주도하는 미디어 시장이 되면서 예능 pd와 드라마 pd가 많이 mbc를 떠났습니다. 그러면서 경영 파트로 들어온 많은 젊은 직원들이 드라마 제작자로 또 예능 쪽으로 옮겨가면서 군간 칸막이는 조금 깨지고 있는 흐름입니다. 근데 또 최근에 의견들을 모아보면 포스팅이라고 하더라고요. 다양한 직무를 경험하게 해보는 이런 포스팅의 문화를 좀 더 확대를 해서 자기 적성에 맞는 직종으로 자유롭게 이동하는 이런 쪽의 인사 정책 흐름을 가져가야 되지 않나 그렇게 생각을 하고 있습니다.

그리고 외부 전문가 말씀은 저도 많이 동의를 하는데요. 이게 제가 시민평가단 할 때도 가디언지의 동영상을 두 번이나 틀었던 이유가 이게 관점에 따라서는 정말 세상이 다르게 진실이 다르게 보이지 않습니까. mbc의 기자 pd들 중에는 사실 외국인도 없고요 동포도 없고 장애인도 안 계시고 등등 그런 쪽에 관심을 커버하기가 참 어렵습니다. 그래서 저는 외부 위원회가 이름이 무엇이 됐든 공정성 평가위원회가 됐든 다양성위원회가 됐든 저널리즘 위원회가 됐든 간에 다양한 외부인들의 시각이 반영되고 체크되는 이런 시스템은 제가 반드시 만들도록 하겠습니다.

질문) mbc 자회사 가운데는 관련 회사 가운데는 이제 imbc만 상장이 돼 있죠. 네 시총이 대충 얼마쯤만 얼마인지 아십니까 ?

안> 2천억이 넘었다고 그랬는데 지금 기억이 안 남아서 합니다.

질문) 아니요. 제가 조금 전에 확인해 보니까 한 900억 정도로 나오는데 이건 그냥 왔다 갔다 하는 거라서

주식시장 상황에 따라 달라지는 거니까. 삼프로 tv가 상장은 안 했지만 한참 잘 나갈 때 자기들 시장 가치가 1조라고 그랬거든요. 그래서 mbc의 역량이 지금 이제 얼마나 바깥에서는 평가받고 있을 것인가. 예를 들면 경제 전문 채널로서의 지상파 면허도 없는 삼프로 tv가 최대 1조까지 자기들이 할 수 있다라고 한 때 그냥 자랑을 하고 있었는데. mbc 보도국의 뉴스 총체적 역량이 그 정도 시장 평가를 받을 수 있을 것인가. 삼프로 tv하고 직접적으로 경쟁을 하고 있는 mbc의 경제 뉴스들 경제 프로그램들이 지금 삼프로 tv하고 경쟁에서 시장에서의 삼프로 tv보다 더 많은 영향력이 있다고 평가를 받고 있는 것인가. 이런 걸 생각하면서 지금 이제 안 후보자께서 하셨던 말씀들은 거의 대부분이 이 레가시 미디어로서의 전통적 장르들의 역량 퀄리티를 강화하겠다는 이야기였단 말이죠. 그래서 새로운 시장에서 이제는 플랫폼 회사가 아니라 콘텐츠 회사가 됐는데. 그리고 방송도 송출이 아니라 스트리밍으로 가고 있는데 이 부분들을 어떻게 하실 건지 구체적으로.

안> 삼프로tv 진행자 중에 한 명이 또 mbc 라디오 손에 잡히는 경제를 진행하던 기자분이어서 더 안타까운데요. 유튜브에서 경제 주식 전문 채널로 자리를 잡았죠. 제가 온라인이라든가 스트리밍 얘기를 많이 드리지 않은 이유는 매주 리포트가 올라오면 나름대로 이 분야는 mbc가 그렇게 못하고 있는 분야가 아닙니다. 그러니까 유튜브라든가 온라인 인터넷 조회수에서 괜찮은 분야라서 제가 많은 말씀을 드리지 않은 거고요. 결국은 근데 이런 온라인이나 스트리밍에서도 킬러 콘텐츠가 있어야 더 많은 이용자들을 끌어들일 수 있기 때문에 그런 말씀을 드리는 겁니다. 온라인 서비스 스트리밍 유튜브 쪽에도 계속 관심을 가지고 노력을 하겠습니다.

질문) mbc 보도의 어떤 공정성 제고를 위해서 여러 가지 안을 내셨던데 경영계획서에. 그 속에서 보도국장 신임 투표 결과 수치를 공개하겠다. 그러니까 어떤 식으로 이걸 운영하겠다. 라고 생각하시는지 그리고 이것이 어떻게 mbc 공정성을 높일 것이라고 이렇게 생각하시는지 설명을 해 주시면 좋겠습니다.

안> 예. 제가 직접 뉴스에 관여를 하거나 편집에 관여할 수는 없으니까요. 저는 어떤 시스템을 바꾸는 쪽으로 제가 영향력을 행사해야 하는 게 맞다고 생각을 해서 세 가지를 경영계획서에 언급을 했었습니다. 보도국장의 신임 투표 결과를 수치로 발표를 하겠다. 그리고 데스크 실명제를 진행을 해보겠다. 기사 수정 이력제를 도입을 해보겠다. 이런 말씀을 드렸었는데요.

보도국장 신임투표제는 굉장히 훌륭한 제도고. 그리고 다른 방송사에서도 신문사에서도 신임투표제를 하는데 이게 찬반 결과만 나오고 수치가 그동안 발표가 몇 번 안 됐었거든요. 그래서 좀 더 투명하게 수치를 공개하는 것이 그 이후에 보도국에도 여러 가지 면에서 좋지 않겠느냐 이런 차원에서 수치를 공개하겠다는 말씀을 드렸던 겁니다.

그리고 그 이외에 데스크 실명제를 말씀을 드렸던 것은 취재기자가 거부할 수 있는 저항권이 있다고 하더라도 사실 데스크나 부장이 영향을 미치는 영향력이 적지 않기 때문에 일부 언론사들은 데스크 실명제를 진행을 하고 있더라고요. 온라인 매체 중심이기는 한데요. 그래서 그리고 또 기사가 수정되는 과정을 좀 더 투명하게 공개하는 이런 것들도 공정성을 높이는.

질문) 지금 그거 mbc에서 하고 있는 거 아닌가요.

안> 아니 아직 안 하고 있는 걸로 알고 있습니다.

질문) 다른 회사에 계시다가 이제 mbc에 들어왔다는 것에 대해서 장점을 말씀하셨어요. 다른 시각 다른 방식으로 혁신이 가능한 기존의 이해관계로부터 조금 더 자유로운 장점은 있어 보입니다. 근데 그 장점이자 단점이 될 수 있는 부분이 어떤 일을 하려고 할 때 지지자 세력이 부족해서 추진력이 떨어질 수 있는 단점이 있고 사실 우려됩니다. 말하자면 소수파. 그래서 이 큰 조직을 힘 있게 끌고 가실 수 있을까라는 우려가 된다는 생각이 드는데 거기에 대해서는 어떻게 말씀하실 수 있겠어요.

안> 저는 사실 그 mbc 구성원들이 mbc안의 분들하고 자주 이렇게 저녁 자리를 하고 이런 거는 사실 바람직하지 않다고 생각을 해서 외부 인사들을 많이 만나면서 취재원 라인을 보강하면서 지내왔습니다. 하지만 저는 방송기자연합회장 그리고 한국기자협회에서 일하면서 이달의 기자상을 받는 특종을 한 기자들은 제가 반드시 챙겼습니다. 꼭 칭찬을 해주고 밥을 사주고 하면서 좀. 건방지게 보일 수도 있을 것 같아서 말씀드리기가 죄송한데요. 제가 후배들로부터 존경을 받지 못하는 기자였으면 협회장이나 이런 거를 좀 하기는 어려웠지 않았을까 저는 그렇게 생각을 하고요. 드러나게 함께 어깨 걸고 다니지는 않지만 저를 지지하는 후배들도 저는 적지 않다고 생각합니다.

질문) 적지 않은 후배들이 지지하겠지만. 그래도 아까 이사님들이 거듭거듭 많이 얘기하던데 그 조직이 엄청나게 큰 조직이 다양하고 이런 상황 속에서 사실은 그런 시너지 효과를 내게 하기 위해서 구체적인 보강 같은 것들을 말씀해 주셨으면 좋겠어요. 아까 김 이사님이 경력 기자라는 것이 강점이자 약점이다. 이렇게 말씀하셨는데. 그러면 그것을 강점으로 화하게 할 수 있는 구체적인 복안이 있는지. 내가 큰 조직을 이끌어갈 수 있는 능력이 있다면 이게 그냥 나를 지지하는 후배들이 꽤 있다. 이것 가지고는 충분하지 않은 것 같아서 말씀드리는 겁니다. 민감하다고 회피할 문제는 아니죠. 곧 직면해야 될 가능성이 될 수도 있으니까

안> 아주 오래전에는 여의도 시절에는 경력 기자들이 따로 모인 적도 있었습니다. 근데 그렇게 되면 그게 정보 보고가 들어가고 뭐 이러기도 했었거든요. 그래서 지금 제가 경력기자 출신이라고 해서 경력 기자들만의 조직을 만든다거나 이런 거는 저는 바람직하지 않다고 생각을 하고요. 동호회라든가 mbc 내부에 뜻을 같이 하는 취미 활동 이런 조직들을 통해서 그리고 지금 mbc에는 기자회 pd 조직 기술인 조직 이런 직군별 조직이 8개 10개가 있는 걸로 알고 있습니다. 그리고 이런 직종 간의 이익단체, 이익단체들과의 보다 긴밀한 대화 이런 것들을 통해서 그런 문제들을 해결해 나갈 수 있지 않을까 저는 그렇게 생각합니다.

질문) 만약에 사장으로 선임된다면 현재 조직에 대해서 무슨 분석을 해보신 적이 있는지. 아니면 개편의 필요성에 대해서는 복안이 혹시 있으신지.

아직 아주 디테일하게 찾아보지는 않았는데요. 제작본부가 너무 여러 가지 본부로, 본부가 7개가 지금 있더라고요. 그래서 본부의 숫자가 굳이 그렇게까지 많을 필요가 있나 이런 생각은 해보고 있는데 사장이 선임이 되면 제가 좀 더 면밀히 검토해 보도록 하겠습니다.